本篇只谈商业产品，只谈商业产品立项/改动。不谈游戏性，不谈情怀。仅代表个人意见。

TL; DR：

• 对于现有游戏改良/老游戏大改版而言，通过steam寻找玩法原型，通过头部集中度判断机会，结合市场调查数据给出现有游戏的改良方向，是可落地的。
• 游戏商分的价值在于整体的广度和小范围的深度，寻找机会的能力在现在的竞争态势下尤其重要。

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最近全球市场上一些产品无论是重新立项还是彻底重构，都开始开花结果，往前推一年，好像2021年自己是做过一些分析类服务的。一方面来说，看到自己的成果能够反应到产品（而非单纯的市场策略）上，其实还是有些开心的；但另一方面来看，当时在承接一些工作的时候，自己的思维模式还不够成熟，复盘来看其实有更多东西可以做（而没有做到），是比较可惜的。

通常而言，商业游戏的重构会被简单地以“换皮”一概而论。在竞争不充分，市场红利还存在的时刻，这种说法有一定合理性。但是以现在的市场状况以及更加刁钻的玩家要求下，纯美术领域的换皮其实已经没有太多竞争优势了。即使是美术的简单更替，往往需要游戏流程的优化甚至副玩法的更动。

通常这个阶段，fellow商分s就会被老板喊去，“看看这个赛道怎么做”（好了终于提到标题了），“看看某某赛道还有没有某某机会”。但是是，尤其是在现在的阶段，什么才算是“赛道机会”？

赛道论其实是移动游戏时代以来，由腾讯所完善的一种方法论。在腾讯以及游戏投资的黄金年代，这套理论基本指导了腾讯的行动。即使在今天，这一方法论（应该）已经被迭代了多次的情况下，他们的原始逻辑也值得我们再思考。

怎么去界定赛道？腾讯的做法其实是简单粗暴的。拿一张19年腾讯的PPT来简单说一下（这ppt都四年了，讲一下没事儿吧）。

赛道论的切分实际上是由核心玩法进行的切分。腾讯的研究团队认为，创新的爆款玩法通常来自于MOD制作者在游戏中制作的原型，这个原型会被其他游戏发扬光大，最终因完成度/市场机遇而成为爆款。这些处于早期的潜力玩法或是玩法结合就构成了新赛道。

除了玩法之外，市场的头部集中度也是一个问题。腾讯认为，当一个赛道前三的产品总收入占整体赛道收入较高比例的情况下，就证明这个赛道竞争难度大。反之亦然。而是否通过赛道的竞争难度去进行赛道的投资则是另一个问题，case by case嘛。

我一直不是腾讯的赛道切分思路的粉丝。原因大致有这几条：

1）游戏分类学是主观的事情，分类标准的不同通常会引导至结论的偏差。标签分类不同，标签下的产品组合也会有区别，举例而言，当你用“日式卡牌”和“开放世界”两个不同的标签去看《原神》的时候，选择的对标产品是有区别的，在这种区别下，一个数据能力很强却缺乏行业认知的人，就可能给出“日式卡牌”赛道值得大做特做的说法。

2）根据现存的游戏分类去做项目研究，本质上是缘木求鱼。对于新项目尤其是创新项目而言，所有的既存信息都有着非常明显的滞后性。譬如《光遇》在上线前，任何一个研究人寰是完全没有办法用已有标签去对这款游戏进行预判。

这其实给多数商分工作带来了困境。归根结底，游戏领域商分的研究方式其实只有两种：其一，是体验式的，即大量地玩游戏，并且从自己的体验中获得心得，所谓“书读百遍其义自见”；其二，是非体验式的，无论是案头研究，写sql捞数据做分析，还是问卷，用户访谈都是如此。无论是体验式的玩游戏，还是去大量地做访谈，我们其实很难真的去判断一个创新玩法到底能不能成。而到了可以上线测试的阶段，商分的作用已经只剩下了分析测试数据了（甚至项目组也不会真的把这个机会给你）。

在“新机会的发现”的时候，不实际参与研发，我们是很难真正去影响一个产品的立项及开发方向的；如果我们的场景从“新机会的发现”转移到“老游戏的改良/革新“之后，腾讯的赛道逻辑确实能够解决传统分析方法的一大短板。即非体验型市场研究数据的后验性。

为何说老游戏的改版是用这个思路是可行的呢？因为对于老游戏而言，他们的核心玩法或者根本的商业化模式已经很难有大的更动了——卡牌RPG游戏很难转化为SLG，SLG页不可能转化为换装。在这种情况下我们在挑选玩法原型的时候，就可以从无论是Steam抑或是应用商店的大标签下，去寻找商业成绩未必非常惊艳，但玩法稳定的产品。并且根据这些产品的玩法去做跟现有产品混合的评估。

另外，腾讯的头部集中度评估也是个值得参考的指标。当一个玩法有太多的头部产品已经适配了的情况下，它或许仍然是能吸引人的，但未必能达到爆款获量的惊喜结果。

在这种情况下，即使是对于游戏经验不足的fellow商分s，他们需要体验的游戏也有限。而对于经验丰富的人来说，这是一个聚焦的思路。

举例来说，最近行业经常谈论的《阿瓦隆之王》的换皮就是一个值得去思考的案例。《阿瓦隆之王》的革新采用的了《Badnorth》作为新增的副玩法原型——《Badnorth》本身就有着与《阿瓦隆之王》类似的题材，游戏的玩法也属于策略相关。结合后验的市场数据，我们可以较容易看到两个产品的结合可能。在此情况下，体验玩法原型游戏，结合目标游戏做评估，再根据评估结果对以玩法素材进行改动优化，或是直接制作mvp版本进行测试，是一个能够提升效率的方法。

当然，怎么通过标签的切分去寻找到合适的范围又是个问题。我个人的思路是玩法和主题均切分到二级标签（如策略-4x策略；历史-中世纪），交叉取交集选产品（即中世纪策略；或是历史4x）。这个我也没有太多的经验，很可能纸上谈兵。

理想状态来看，fellow商分s应当成为公司第二懂公司所专注的几条“赛道”的人。我们的竞争力在于比制作人懂其他的“赛道”，比其他人懂所有关注的赛道。这其实是要求了我们更深入地去了解自己的产品，竞争对手的产品。并且从产品的理解上升到宏观，而非从宏观的数据去看具体的产品。

但现实点，以目前各家游戏公司的招人需求，能够获得职位的人，大多数是咨询向背景的人，有较广守备范围的玩家的比例是比较少的。而大多数游戏商分们现阶段要回答的问题不再只是“做什么好‘，并加以论证。而是“做什么好，别人怎么做的，以及最重要的，我们怎么能在这个领域找到新的机会“。

其实也是个持续自省。尤其是fellow商分s应该思考，我们有多少次没有给可供决策的思路了？Make impact不应该只是某一家公司的文化，我们作为幕僚，参谋，军师，是应当更多发挥落地的作用的。

来源：知乎 www.zhihu.com

作者：知乎用户（登录查看详情）

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