【猎云网北京】3月10日报道
创立至今9年，江小白取得了一定的知名度。从行业的角度来看，排名大概在30名左右；从年轻用户的喜好来看，排名可能稍微靠前一点，2018年天猫酒水线上的数据报告显示，江小白的用户好感度排名前五。
然而，绝大多数人对江小白的营销打法、用户互动更感兴趣，却忽略了其如何打造品牌、创造价值。在近日的一场直播中，江小白创始人分享了企业内部总结的价值创造“经营法”。
以下为演讲实录，未经作者审理：
今天这个时代，几乎所有行业都有存量的格局，在这种存量的格局下面，我们怎么参与市场的竞争？怎么创造企业的发展？怎么创造企业的增长？
我们比较幸运，过去几年，从小瓶酒和年轻用户的小切口，逐步走到今天。但我个人包括整个团队，都不认为我们今天取得了成功，是时代给到我们特别好的机会，让我们初步取得了立足的根本。
德鲁克说过一句话：“所有企业经营的本质就是创新。”就是说，企业存在的价值，本身就是创新。如果跟在别人屁股后面，跟着其他人的存量市场去模仿，企业是不能够创造价值的。今天的分享重点只有一个词：价值。如果再强调一下，就是“创造价值”。
创造价值的优先次序：从ABC变成CBA
我们去看一个企业的时候，特别在乎结果，在乎营业额、利润、增长率，更愿意去看报表，看今天是不是赚了钱。但我认为企业经营是一个因果论，叫做“众生畏果，菩萨畏因”。取得营业额、利润的增长都是经营企业的结果，不是我们把企业做好的原因。对于做企业的人而言，一定要去寻找驱动企业成长的原因是什么。
我个人的理解是，创造价值是企业经营结果的最大因，或者叫做企业经营的底层逻辑。用户的价值、客户的价值，是一个企业赖以生存最重要的要素，但是绝大部分人在这方面可能并不重视。为什么不重视呢？因为人性的惯性思维会导致我们首先关注自己的利益得失，不太容易把同理心摆在第一位，不太容易首先想到创造价值。
创造价值的优先次序应该是从ABC变成CBA。A是我们自己，B是客户，C是用户。一个企业通常会随着组织越来越大，慢慢形成ABC思维。很多企业，包括江小白，在过去很长一段时间都是先想自己的事情，我这个月的任务能不能完成？完不成怎么办？这是A的事情，他不会去思考客户这个月有什么困难、需不需要支持、需不需要培训。
一个企业赖以生存的是能创造社会价值，创造用户的价值，创造企业的价值，最后才是创造自己的价值。想要成就自己，必须要先成就别人。很多人恰恰忽略了“从用户出发，从客户出发，从员工出发，最后才是成就我们自己”这个逻辑顺序。在过去一年，我们致力于推动整个企业从ABC思维转变为CBA思维。
C端用户价值：酿好喝的小酒，连接情感
人为什么要喝酒？美酒有物化的价值和精神的价值。物化价值在于酒是一个酒精饮料，能够让我们产生微醺的感觉；酒还有精神的价值，是用来情感交流的情绪饮料——有一个哲学家讲过一句话：“我们吃饭是为了我们的肉体，喝酒是为了我们的精神。”
中国酒的物化价值是有自主知识产权。大家经常争论什么是国粹？我认为中华美食、中国美酒本身就是向全世界传播特别好的载体，这是我们酒类物化的价值。希望成为一个好喝的小酒，是我们的用户价值。
过去几年，我们的定位是能够做一个好喝的小酒。现在，除了江小白之外，我们也开始涉足其他的酒种，比如说青梅酒。关于产品这一块，我们有很多差异化的特性，并不是像有的人讲江小白是靠文案成功的。文案成功不太可能，我们一年有2.9亿瓶产品被用户喝掉了。年轻用户对烈酒的口感偏好，和原来的存量用户是有区别的。总体来讲，我们的产品香味更淡雅，口感更纯净，忠实用户对我们口感的特性是比较喜欢的。
为了使年轻用户更能接受我们的产品，我们在技术上做了很多创新。举个例子，我们有25度淡饮的产品，另外，在国际市场、酒吧市场重点推广混饮，用酒调配一些饮料，更符合年轻人的消费习惯。去年，我们和雪碧做了一个联名产品，这个产品是用户在消费过程中发明的一种喝法，就是雪碧兑江小白，叫“情人的眼泪”，我们看到后就和可口可乐公司做了联名款。
其次，跟情感连接、情绪链接的价值，是我们的品牌价值。年轻人喝酒的酒量更小一点，场景会少一点，但随着年纪增长，很多人会觉得喝酒是一个释放生活压力、帮助我们沟通的好方法。我觉得酒作为社交饮料，很重要的一点是为了对话。所以我们会在产品当中，去帮助用户创造对话的价值。例如，我们去年做了一个叫“召唤瓶”的产品，这是帮助大学生在毕业散伙饭的时候，分别签名给对方，相互留念。
品牌并不是一个名字，品牌一定需要精神主张，有坚持的理念。部分品牌的做法是打造价格上的高级感，因为贵才有高级感。今天在全球有一种趋势，单纯的价格贵只是高级感的一种，另外一种就是来自于精神上的高级感。
江小白的品牌主张，不是以价为贵，不是以所谓的高大上和通常意义上的消费习惯来定义我们的用户。在未来的品牌趋势中，坚持品牌的精神主张，比物理属性上的价值更重要。作为一个酒类品牌，如果能够陪伴情绪，能够连接情感，这就是一个可以去坚持的品牌主张。
B端行业价值：创造愉悦的饮酒文化
作为一个企业、一个品牌，我们还要思考怎么创造行业的价值、创造客户的价值和创造产业链的价值，包括我们的竞争观，都是To B的价值。
一般情况下，企业会习惯性思考怎么在竞争中胜出，怎么比别人强。但今天绝大部分的行业是多元化的状态，我们的成功并不是因为把对手干掉了，或者说并不是非此即彼的竞争，很多时候我们的成功是因为整个行业更繁荣，整个大环境变得更好了。
一个企业上下游都有合作伙伴，怎么去面对他们，怎么帮助他们创造价值？我们在全国有一千多个经销商，对于我们来讲，经销商的成功才意味着我们能够成功，如果我们的经销商不能获得发展，我们的发展一定是暂时的，一定是短期的。从这个逻辑上来讲，一定要去帮助客户，成就客户最终才能够成就我们自己。
通常意义上的竞争观思想是强化竞争。很多时候企业家会讲，一定要在竞争中胜出，一定要赢得对手，一定要战胜别人，人性本能地会觉得竞争就是别人来抢我们的饭碗。但作为一个品牌，最重要的是看谁给了我们饭碗，是客户给了我们饭碗。所以我们的竞争观更多时候应该放在客户身上，而不是放在对手身上。很多企业做到一定程度就不能保持创新，就是因为老盯着竞争对手。
江小白也创造了一点点To B的价值，我们在行业里面创造了愉悦的饮酒文化。中国传统白酒文化是圆桌社交文化，讲究主位副位，是一个论资排辈、比较紧张的氛围，我们创造的是一种返璞归真的，更符合当代年轻人的轻松饮酒文化。
另外一点，做企业的人经常会提到一个词叫“行业对标”，这是传统管理学和战略咨询公司经常要做的事情。在今天的环境下，我比较反对这种传统管理思想。尤其是今天的中小企业、成长型企业、创业型企业，可以去学习，但绝对不能去对标。去对标优秀企业、头部企业是没有意义的，因为历史不会给你机会成为第二个谁谁谁，成为第二个苹果、第二个华为或者阿里巴巴是不可能的，市场不会给你机会。我们每一个企业只有可能成为第一个谁谁谁，这是我对于行业的一个观点。
同为酒类企业，我们会去看为什么韩国的真露做得很好。今天中国基本上处于第三消费时代，很多人用品牌价值来标榜自己的身份地位，但亚洲的日本、韩国已经进化到第四消费时代，人们不太愿意通过吃一个什么东西、喝一个什么品牌，来彰显我和别人有所不同。当我们还需要物质的东西来标榜自己身份地位的时候，就是不自信。经过新冠疫情，可能很多人的价值观慢慢会发生改变，未来像韩国真露、日本优衣库这样去阶层的品牌，在中国会大行其道，会比今天的规模大很多。
过去几年，我们也积极地探索国际市场，在全球28个国家和地区进行了销售和出口，尽管每年只有几千万的规模，但我们觉得很有意义。美国能够诞生可口可乐、星巴克这样全球化的品牌，未来中国白酒里面肯定也能够出现全球化的品牌，这是全球化带给我们的机会。
面向国际市场的江小白PURE
员工价值：组织是公司的第一产品
江小白从三五个人，慢慢变成三五十个人，到今天几千人的规模，相信经过努力，未来我们的组织规模可能变得更大。为什么这么多人能够聚集在一起？一个企业之所以能够发展，最终是基于人，构成公司的组成要素是每一个活生生的人。
最终交付到用户手里面物化的产品，其实是一个间接的产品，而我们最重要的是组织产品。每一个个体形成了一个组织，所以说组织是公司的第一产品；组织形成公司的整体产品，所以公司是第二产品；这个公司对外产生物化的产品和服务，是第三产品。
怎么帮助员工创造价值？我们有一个“Better Me 持续改善”的主张。每一个人不是天生就优秀，也不是天生就有经验，我们所做的事情，只是希望致力于每天能够进步一点点。一个公司对于员工的价值，既有物质方面的持续改善，也要每一个员工的能力能够得到成长。
“小白精神”既是品牌精神，也是企业文化
“小白精神”和今天社会的主流文化稍微有点不一样，它既是我们的品牌精神，也是整个企业组织形成的文化。
从当年创立这个企业开始，我们的初心就是“小白”这个词的字面含义。“小白”是网络用语，是一种自我谦虚、自我反省的说法。比如，“我是某个方面的小白”、“我是做企业的小白”，表示我们觉得自己还有很大的差距，还不能说自己是一个老手，不算一个懂行的人。
今天要做好一个企业，或者要做好一件事情，首先，我们要去掉自己的虚荣心，真正地去自谦自省。
为什么这么多人认为华为是一个了不起的企业，觉得任正非是一个了不起的企业家？我觉得他身上有一种特别的美德，就是时时刻刻都在反省，他从来没觉得华为了不起，从来都是觉得华为有很多问题。所以更多时候我们是解决问题，而不是应该去掩盖问题。我们绝大部分人都没什么了不起，我们的能力水平、资源、禀赋也很一般。我们应该正确地看待自己，承认自己是一个小白。
第二，把话说小，把事做好。
一般情况下，我们习惯把话说得很满，和别人称兄道弟，大包大揽，但在做事的时候却打折扣。很多公司的团队文化，经常也是把话说得很伟大，但是执行能力并没有预想得那么好。所以，一定要把事做好，把话说小。
第三，知无知。
我们观察了公司内部年轻干部的成长，特别重要的一点是能保持学习和进步。你是否能够达到一种“知无知”的状态，对于企业来说非常重要。我们绝大部分人不是知无知，而是习惯于所谓的已知，比如我知道很多东西、我看过多少书、这个事情我已经很懂了、我经验比别人强等。如果我们觉得自己很强、很了不起，进步的速度就会慢下来。
第四，因为热爱才能做到数一数二。
怎么才能够让心里更轻松一点？本质上来讲是你是否真正热爱这件事情。如果你不喜欢这件事情，只是为了挣钱盈利，始终会觉得特别辛苦，不会乐在其中。要达到一种乐在其中的状态，要持续去创造数一数二，一定要有内心的热爱。
所以很多老板要去评估一下，一个公司、一个团队、每个个体到底是否喜欢他从事的事情。至少我觉得我们公司的酿酒团队、技术团队、创意团队，包括组织和人力资源部的团队，大家的工作热情是比较高的，因为他们喜欢这个事情。
以90后为主的江小白团队
第五，成为更好的自己。
每个人对过去的自己和当下的自己，多多少少都是有一些不满意的。这可能涉及到一个哲学问题，为什么我们每天要开开心心地生活着，因为我们对未来充满了希望，希望变得更好。比如虽然受新冠疫情的影响，但我们还是对未来充满了希望。
第六，活出年轻。
年轻更多的是一种心理状态。很多人会去向有经验的人、长辈或更成功的人学习，但反过来想，年轻人身上的活力、创新和无知无畏的勇敢，恰好也是我们最需要去学习的。做一个企业，包括我们作为创始人来讲，最大的挑战就来自于我们的心态是否变老了。如果有一天心态变老了，我们就很难再带领企业去做一些创新，持续地往前走。作为一个品牌，能够带给用户“活出年轻”的力量感或精神主张，也是创造一种用户价值。
第七，要接受别人的批评。
每个人、每个企业在成长过程中都会遭受特别多的质疑，成功的企业早期也承受了巨大的质疑，像特斯拉和阿里巴巴。我们内心该怎么去面对这些质疑？只有持续变得更好，才能让这些噪音消散。今天中国的创业环境和社会环境里，批评的声音其实越来越多，几乎每一个企业在成长过程中都会面临特别多的批评，作为创始人和企业经营者，要让自己内心变得更坚强，学会去接受这种批评。
创业公司当掌握“心体技”
怎么做好一个创业型的企业？怎么带好一个创业型的组织？我认为叫“心体技”。
很多人特别在乎商学院里面学到的模式、技巧，会觉得把一个企业做好是因为拥有了某一种必杀技。但我觉得不是这样的，身体力行比技巧更重要，最为重要的是一种心力。疫情期间，我在公司做直播，跟所有高管、小伙伴讲，“除了生死，都是擦刮”。这是我们公司的“心力”，一般拥有这种心力的时候，就没有什么困难能把你打倒。
我个人的观点叫“心大于体，体大于技”。我们需要提高能力、模式、技巧，但更重要的是身体力行的能力和内心的能力。心力是可以传递给别人的，可以影响组织的。
第一，坚定心力。
“心力”是什么？
有一点是真心诚意。我们作为经营者、生意人，绝大部分时候要保持真心诚意，多一点利他之心。所谓的创造用户价值、客户价值、员工价值，这都来自于我们是否有利他之心，都源于我们组织内部是不是简单纯粹。
还要有骂不死打不死的坚强心力。经营企业，绝大多数时候都是无数人在骂你，在议论你。创业至少有三五年的时间，同行业的很多朋友评论江小白走不下去，到今天为止仍然有很多批评，但我们做好了未来十年、二十年都是这个状态的心理准备。
另一个是保持好奇心。我们的好奇心随着年龄增长成反比，越来越多的人告诉我们这个不行，我们的好奇心慢慢就消磨了。
格局之心也很重要。我们做企业是为了赚钱，还是希望能够带出来一个好的组织，还是希望能够改变一点什么东西？每个人的出发点不一样，要相互尊重。每个人都有自己的格局，一定要把自己的格局想明白，要守住自己的边界。
第二，身体力行。
今天很多人喜欢做“评论员”而非“运动员”，我经常讲一句话——“运动员改变比赛结果，评论员是改变不了比赛结果的”，但很多人愿意去做评论员。企业经营者就是运动员，就得下场去干、去试，行不行你只有做了才知道。我们时时刻刻要特别警醒，自己是运动员角色，而不是评论员角色。
同理，到底我们是开车的还是坐车的？所有的创始人都逃离不了一个身份——你就是一个开车的人。绝大部分人希望自己是坐车的角色，如果我们是坐车的角色，一定要去体谅开车的人。真正开车的人也要承担起开车的责任，这也是一个身体力行的感受。
身体力行是认知乘以行动才能出结果，认知不直接产生结果。我们要有意识地去观察自己的知行状态。最近这两三年我给公司打分，80分的认知乘以60分的执行，最后是48分。我个人状态也是一样，处于一种知大于行的状态。认知的东西说得那么好听，但真正做出来执行到位的，远比我们所知道的要少得多。
第三，方法论与方法。
我们的积累总结中，有的东西是从外面学习的，有的是自己归纳总结的。比如，“量级思维”和“时光机思维”都是方法论，做企业的时候不要太在乎眼前，我们要拉长时间长度，相当于你拥有一个时光机。
我们还开创了一个“PPBS理论”，在企业内部叫做精力分配方法论。第一个P是对于人（person）的理解，第二个P是对于产品（product）的理解，B是对于品牌（brand）的理解，S是对于销售渠道（sale）的理解。意思是首先要专注对人和产品的理解，最后才是销售，这是我们自己慢慢沉淀的一套方法论。
以上，是我们做企业过程的一些方法论，可以归纳总结为“心体技”的逻辑。
首先，组织产品是提升团队组织力的最佳路径。
去年，我们把组织产品的一些东西沉淀下来，叫做心力、脑力、体力。“心脑体”原本是阿里的组织建设方法论，我们根据自己企业的特性做了一些改善，比如组织“酒话会”。企业组织工作中最大的难点，是每个员工的自我认知容易形成偏差，极少数人没有信心，绝大部分人觉得自己很牛，这就会导致团队的人心不齐。“酒话会”就是批评与自我批评会，下属也可以给上级提意见，可以消除团队隔阂，保持纯粹的人际关系。
其次，创造了用户价值、客户价值、员工价值，就会实现我们自己的价值。
去年，我们的小瓶酒销售了2.9亿瓶，含税营业额差不多30亿，布局了一个面向新生代的“新酒饮计划”。新年代的挑战和困难都会更大，如果能克服挑战、克服困难，就会变成更好的企业。我们最大的收获不是营业额，而是我们拥有了一个面向未来的组织、一种优质产品的生产能力和面向未来的渠道能力。只要这些能力在，我们就能够面向未来去创造更大的价值。
最后，创造最好的美酒，连接最好的情感。
在新的年代里，我们公司的使命是在未来二三十年，甚至有生之年，去创造最好的美酒，连接最好的情感。相信只要把这件事情做好了，营业规模、利润情况自然而然会更好，我们也会变成一个比今天更好的企业。我们也定下了在这个年代里实现“Billion bottles（10亿瓶）”的愿景。去年我们销售了2.9亿瓶，在新的年代里，会继续努力酿造10亿瓶美酒，参与到10亿人次的情感连接。
综上，是我个人的一些理解，今天我的分享过程也是一次重新梳理，所以也特别感谢大家帮助了我。到今天为止，我们只是一个48分的公司，我自己也是一个48分的创始人，不是故意谦虚，每一个人都是认知能力过剩，执行能力太差，这就是创始人群体的自我反省吧。最后，欢迎大家来我的酒馆以酒会友，谢谢。