我的回答仍然是一个跑题的回答，也伴随着我这一段时间以来的思考，在之前的回答：
领克01上市价格15.88-22.08万元，这款车竞争力如何？
我没有主谈产品力，而是谈了领克品牌沟通年轻化/产品互联网化/CMA系列产品的竞争对手等等。
这次，我想借这个问题聊聊，领克01接下来如果做不好哪些事情，各位可以慎重考虑是否购买了。
1、 客户账号车内上网了，然后呢？
我在之前的文章探讨过领克的互联网/自动驾驶等配置较为领先。可以和目前最为前卫的上汽荣威（阿里云OS）相比较。两辆车都有一个特点，即可以在车机使用用户登陆认证，网上使用授权，包括一些车载APP控制车内娱乐舒适性配置等。
这是一个非常重要的配置，即以往传统主机厂使用CRM系统，依赖4S店经销商体系以及公司客服中心来询问，管理客户信息的模式将会有明显的改变，这甚至与以往的安吉星类服务不同，运用在线数据平台针对客户的驾驶偏好，活动范围，保养信息，使用习惯，购买偏好进行分析，并展开可以落地的任何的服务，系统升级，地图更新，服务更新。
借我原来做过的表格一用
补充一下现役荣威车主的用车感受以及享受服务。
可以说，目前从汽车产品来看，已经落地的产品并在售的，就是阿里（上汽斑马）以及目前的领克。其他公司要么就是车有了，还在建设用户模式的雏形，或是有APP却仍然没有上市在售的车（譬如蔚来）。
客户上网了，然后怎么办呢？领克应该做什么？我们如果以上汽斑马作为参考，就可以很好的看到目前他们正在做的互联网尝试。
http://bbs.hellobanma.com/portal.php
我们几乎可以把他称作汽车行业的“小米”了，围绕汽车产品，斑马系统不仅在升级，和用户互动，产品迭代，并且也形成了在线社群，利用社群解决用车以及阿里云OS的BUG。大约一个月前，我看到的很多是对系统问题的抱怨，如今进去，发现问题集中在斑马2.0系统的使用上了。
斑马系统问题仍然存在，产品以及社区管理的优化任重道远，但是我们却可以发现一种真正互联网公司快速迭代的特质。
利用云系统管理CRM并非新鲜事，2015年“奥迪云镜”系统就针对CRM以及外部市场的数据进行分析和改进并对营销策略进行调整。丰田也有“Toyota connected”这类公司来做一些Telematics的尝试。沃尔沃的Friend my car甚至也有这类手机配对的服务。但如果我们讲客户在车内上网这件事放到整个用户的生活使用场景中来考虑，可以想象的空间就非常大了。
首先就是CRM系统的改变。
以往的主机厂的客服中心往往是最为传统的call center,处理客户投诉，抱怨，了解经销商销售服务的满意度。做得好的公司可能会利用CRM数据挖掘一些潜客做一些区域营销方案以及售后保修方案。
互联网化的车机系统在保障用车安全、用户知情同意的情况下挖掘用户的驾驶数据以及用户在车机上通过语音和各类渠道输入的数据首先可以降低信息的搜集与挖掘成本，其次，可以通过预警的方式自动针对潜在的危机、抱怨进行安抚或者处理。这不仅仅是人工和成本的问题，更多的是处理问题的即时性。
再次，依托用户使用习惯的CRM数据在挖掘客户用车、换车、保养车、共享车、出行模式、购买偏好等的优势之前已经提过，难得的是这种挖掘是润物无声的。在不知不觉中，客户的用车的使用更加便利了，就连生活场景也可以被规划。
快速迭代，智慧众筹
在汽车行业，“智慧众筹”的提法最近应该就是发布荣威“光之翼”的上汽集团了。我们无需对这些词汇做过度深入的解读，只需要记住，利用目前的客户登陆系统，是可以针对用车体验中能够快速改变的（车机系统，语音识别，操控，汽车生态智能产品）进行不断的迭代改良的，说穿了，就是类似小米手机不停的OTA升级。
而智慧众筹，则是从长远角度来看，从质量问题的改进，到车用改装方案，团购后市场服务，从用车到共享。利用社群，核心用户来众筹“智慧”，利用核心粉丝来引导非核心用户的使用习惯和态度。本身就借鉴了目前互联网时代的“去中心化”的思想。
这些领克做得如何呢？
调子已经起得很好。
后续如果这块做得好，就是足以跨越使用车辆的“用户粘性”，就足以撬动客户从单纯购车到生活出行场景服务了。
如果把思路放得更广一些，对于老用户，是否可以用会员制，积分制，生态产品来促进客户的持续购买，租赁，分享爱车以及周边产品呢？
会不会领克黄金VIP会员可以享受更多的折扣服务和金融方案呢？
所谓的一生之选只发生在历史悠久的传统车品牌身上，会不会在互联网的时代，不由自主的像微信一样，变得无法摆脱，越来越成为用车生活的一部分了呢？
让我们拭目以待。
2、论“PPT造车”，解放思想这件事
一直以来，互联网造车公司在产品未能面世之前都希望渲染一种论调，即传统企业转型速度是非常缓慢的，解放思想是十分迟缓的。而互联网企业能够突破这种障壁，勇敢的在产品，服务上创新。
然而领克作为一个新生品牌，反而没有这些包袱。
因为…………
你有电动车，我也有啊！
如果大家关注过业内大咖@侯社长 的专栏文章
就可以了解，领克的型谱规划中，既有PHEV，也有电动车。虽然不一定像是蔚来/FMC/威马这类会定位到特斯拉竞争的程度。但对于即将风起云涌的电车大潮，它也赶得上。
更重要的是，背靠着吉利集团本身的租赁、共享公司曹操专车，目前也在平稳运营，覆盖多个城市。被称为目前业内最靠谱的电动车租赁共享服务公司之一。
而沃尔沃在欧洲还有Sunfleet租车共享类服务公司。
如果我们展开想象的空间，通过与吉利，沃尔沃千丝万缕的联系，领克进入电动车共享租赁市场难度也会比其他公司要来得低，即使不进入电车共享这个市场，两大集团在运营网约车过程中所积累的各种经验和得失，城市交通信息，高精度地图的数据信息也可以在领克已有的分享用车中借鉴。
你有fulian网基因，我也有啊！
我在之前的文章中也提到过，领克是从一开始就提倡自己的互联网/众创基因的。而且目光可见的地方，领克也可以依托集团的曹操专车这类互联网用车平台等自有资源来帮助运营产品。更重要的是，我们怎么看待互联网基因这回事。
所谓的互联网基因，实际上即是强调相对传统的工业型组织（传统主机厂）的自我革新，调控，应对市场冲击等能力比较强。并且可以借助互联网这个平台快速的迭代和演进企业的产品和服务。
目前，我们也无法判断领克会走向哪里，它身上的传统企业基因影响到底有多深，但是独立于吉利与沃尔沃品牌的运营模式，新锐的团队和理念 实际上是有可能突破传统企业的障壁的。
毕竟在网上，领克就已经一直在做这方面的文章了。
你有创业生态，我也有成熟生态啊！
关于创业组织的生态，我们也听过很多的探讨，其中最具备优势的就是蔚来汽车在新能源领域的布局。当初我曾经自制了一张假想图，目前广汽蔚来已经合资，看来是我的想象力还不够丰富。大家如果好好看看这幅图，想象空间是不是更加丰富？提示一下，大家可以搜索电动汽车百人会的一些信息。
而领克背靠的吉利集团与沃尔沃集团在各个领域布局如何呢？
建议各位看一看李书福与吉利各级高管实际控制或者参股的企业。同时看一下他们控股的各类公司有多少种类型。
除了汽车产业相关的生产制造研发销售，如果各位关注一下细节，会发现还有车辆租赁，共享，互联网IT公司，投资公司，房地产投资等类型。
这不正符合互联网公司通过投资驱动创投集团的整合策略吗？
更何况，吉利布局三电并参股科力远，与富电集团合作充电桩，2016年吉利与科力远共同投资组建的CHS公司则专注混动领域，控股钱江摩托布局钱江锂电，2016年4月，吉利布局金华成立浙江衡远新能源动力电池总成公司。
所以新兴企业蔚来的图，我还能连蒙带猜做一个。吉利的布局图，真的很难做出来（懒），更何况，这是已经布局完成的新能源产业格局。
3、隐忧，慢慢来
之前我们提到了领克的互联网属性，以及产品的规划和调性，包括行业的布局，这些都是领克目前可以抓住的机会或者优势，也是消费者可以掏腰包买单的理由之一。
然而面对持币待购的消费者，两个方面的事情如果做不好，可能人家连腰包都不会掏。
1）光讲故事，服务不落地
领克的车机系统，面对目前行业走在前面的上汽荣威的阿里云OS，虽然产品定位分层不同，但是互联网的属性都是类似的，如果无法利用集团化的优势，迅速扩大客户群体，产生群体客户的粘性，市场肯定会被已经走在前面的产品所取代，之前在与几个朋友讨论，斑马2.0已经是目前车机系统中迭代改进，使用感受最好的系统了。
随之而来的购车，用车，保养，使用的服务，如果能够结合客户的需求，很好的实施，那么这第一关才算是过去了。别忘了相比阿里云OS，领克的系统最多在整个吉利/沃尔沃体系中共用。而阿里合作方是不止上汽一家的。
2）经销商的管控
在之前的车辆销售过程中，已经出现了一定程度的客户抱怨，经销商作为追逐利益的集团，必然要在售卖过程中尽量的攫取利润，客户发现领克提出的透明服务与承诺的不一致就是主机厂与经销商利益矛盾的体现。如何管控好经销商体系，如何平衡好互联网体验，让互联网的上情怀落地，这是领克需要完善的课题。
更重要的，是让经销商，客户，自身都能够在规划的使用场景中获取自己想要的。
有首歌唱得好，慢慢来，一步一个台阶我慢慢来，在快速变化的市场中，如果太慢会错失先机，如果比别人慢半步，或许还可以避免踩到别人的坑。互联网创业公司急切的推动造车的进度，铺天盖地的宣传，是因为没有试错的时间和机会。
回到我们的问题，领克01是否值得购买？
我觉得领克已经给出了他的回答。
来源：知乎 www.zhihu.com
作者：铳蒙
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