岁尾年初，又有一波互联网公司的倒闭潮。原因都是钱烧光了，而没有盈利前景。为什么当年的前辈们的钱那么经烧呢？有人将其怪罪于周期，周期当然重要，但钱其实永远是不缺的，尤其是没有重大技术的当下，闲钱像疯了一样在寻找可投的项目。
或许正是对烧钱的误读，导致了画虎不成反类犬的结局。在互联网创业的低潮期重读关于亚马逊成长的《一键下单》，或许会有不少新的启示。应该说，像亚马逊这样的互联网巨头在崛起之初还是“带了个坏头儿”，公开宣称以烧钱为荣，以不盈利为荣，以不惜一切代价先拥有市场占有率为目标。亚马逊在 1997 年对《纽约时报》说，“我们可以盈利，盈利可能是世界上最容易的事情，也可能是最愚蠢的。我们把可能是利润的那部分钱用来再投资于将来的生意。如果现在就让亚马逊盈利，不管是哪个领导层做出的决定，都将是最愚蠢的决定”。
亚马逊在首次公开募股（IPO）的招股书把公司的战略和风险写得很清楚，上面写道亚马逊非但不盈利，“和目前的程度相比，失败的概率将会大幅增加，最近的收入也是不可持续的，在未来还会降低。”为了遵守不盈利的“诺言”，贝佐斯将 40 万种图书大幅降价，多的达到 60%，以使这个超级在线书店成功进入新领域。1998 年，贝佐斯在 3 个月内在市场宣传上就投入了 2600 万美元，到年底的时候，他在广告上投入的钱差不多占了收入的 1/4。
首次公开募股一年内，亚马逊就损失了 3000 万美元。但投资者看起来似乎并不担心亚马逊缺乏盈利能力，铁了心要给这个明显是摇摇欲坠的公司投资，因为亚马逊已经成了最重要的互联网商务网站，领先竞争对手两年、巨大的品牌识别度以及（最重要的）收入的逐渐增加。亚马逊还有低库存，而且每个员工带来的收益为 30 万美元，是实体书店每个员工所带来收益率的 3 倍。
快速增长但不试图盈利变成了几乎所有互联网公司的圣歌。然而更重要的是烧钱有没有真正烧到地方。除了用于打折扣和做广告迅速占领市场，技术方面舍得投资有时更为重要。由于习惯了所谓从 1 到 N，人们经常会忽略硬核技术对于一个互联网企业的可持续成长来说是多么的重要。
贝佐斯投入大笔资金来改善网站，在不使人感到迷惑的情况下不断增加新功能。亚马逊成了一个不盈利，但把 IPO 筹来的资金大把撒向创新活动的企业。作为一个精通技术而不仅仅是拥有商业天赋的奇才，贝佐斯要求亚马逊必须拥有一个强大的计算机基础设施，一个随着公司发展还能继续处理订单的数据库管理系统，一个容易使用的订货系统，还有可以确保货物会很快运到顾客手上的后台工具。贝佐斯早期的合作伙伴注意到，他非常注意结账过程还有仓库订单处理软件。一切要足够稳定，能够应付客流量，不会让系统崩溃，不会让顾客抓狂。如此才能通过一流的用户体验留住通过大打折扣和大铺广告引流来的客户。
这在很多时候肯定会造成运算能力和存储空间过剩。没关系，这又会产生衍生业务。亚马逊可以把多余的运算能力租给有需要的客户。比如起初当 Netflix 把电影按照要求分流给用户时，其实节目是从亚马逊的电脑上送出的。Netflix 当时还负担不起实时上传电影并随时将其提供给数以千计的顾客所需要的计算能力。所以它以每分钟几美分的价格从亚马逊巨型商店里租用计算机来处理这些任务，随时取用它所需要的计算能力。
这种“网络服务”是现在广为人知的云计算的雏形。人们可以从亚马逊随时租到所需要的计算能力。打开和关上“托管服务器”只需要几分钟，流量按小时算钱，这样他们就不用购买计算机来运行自己的项目了。亚马逊还能为公司的内部沟通设计独立的计算机网络，还可以处理其他零售商的计费和货运服务。其他公司可以连接到亚马逊的软件上来简化自己的库存管理。对于创业者来说，这是个很好地开始方式，既然可以用一分钟几美分的价格来使用亚马逊的服务，他们就用不着在计算能力上投资，而且还可以根据需要来增减所租用的计算能力。一些风险投资商甚至将亚马逊的礼品卡发给创业者帮他们开始创业。
亚马逊从 2002 年开始推出云计算服务，到 2010 年，云计算服务每年给亚马逊带来5亿美元的收入。类似的技术上的“歪打误撞”往往会为亚马逊找到新的巨大金矿。而如果没有巨大的技术投资以及技术能力，这一切都无从谈起。这无疑也让人想起由淘宝到蚂蚁金服的由服务驱动技术创新再引领新的服务的类似模式。
以创新领先竞争对手，给客户所需要的，这说起来容易做起来难。一些新手或因为没有硬核竞争力，或因为经营不善没有熬到这一天，而成立时间比较长的公司，在取得了市场领头羊的舒服位置后，就开始更多专注于利润和股票价格，倾向于认为提高价格和裁员是取得胜利的方式。
由此又涉及所谓初心的话题，互联网创业到底是想图什么，是不是过于强调把传统业务上线，然后通过大规模引流来赚钱，或者干脆就没想明白盈利模式，就指望通过巨大的流量和所谓的场景，吸引有需求的大公司来并购。
在贝佐斯看来，任何网站都应该利用计算机和互联网技术做一些线下做不了的事情。如果客户不用上网就获得同样的服务，他们为什么要换到看起来让人迷惑甚至有点儿害怕的新媒介呢？而现在随着互联网消费的普及，问题又增加了一个：客户为什么要换到看起来和别的网站大同小异而仅仅是更便宜的网络消费平台呢？
当初如果只是奔着线上卖书，亚马逊或许根本走不了太远。亚马逊推出的时候，像 Book.com 等在线书商都已出现了，而且一旦实体书店决定上线卖书，肯定会后来居上，因为他们的库存、用户基础和寄售渠道比亚马逊都要大。
当时亚马逊的一个致胜之道就是通过技术手段把信息库里所有作者的信息都链接交互起来，让客户们可以在他们感兴趣的所有主题和作者中进行搜索：如果发现一本喜欢的书，可以点击作者名字，从而找到他的所有著作，还可以点击一个主题分类，找到这个主题下的其他书。最重要的是还可以进行在线点评，并与其他读者互动。
这些现在说起来都不算什么，但在当时都是让人欣喜的用户体验。因为这些事情可以在网上书店做，但不能在实体店做。比如通常情况下，陌生人在书店里是不相互推荐书的，而网络环境的半匿名性让人们不那么拘谨。打折促销铺货都是必要的，但最终要有消费者离不开的能产生认同感的绝活儿。首次公开募股一个月前，《时代》杂志如此形容亚马逊，“这个网站太快了，回应也快，感觉好像是活的；每一本书都在指尖的感觉真是太让人激动了，而且读者写的评论又增加了一层平等的互动感觉。”
说到底烧钱还是必要的，不烧钱不能进行模式和技术的创新试错。只要有企业家精神，只要有创新冲动，只要有闲置的金融资源，就会有烧钱，这也是一种创造性毁灭，只不过成熟的市场机制烧钱的有效性和成功几率更高而已。烧钱的过程本身就是对投资者和创业者的试炼。
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