二十年未有之变局
腾讯公司董事局主席兼CEO马化腾进入了“自问自答”时间。
2018年10月24日，马化腾在腾讯投资的社交问答平台“知乎”上发问：“未来十年哪些基础科学突破会影响互联网科技产业？产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变？”，收到上万条回复。
他并不需要别人的答案：9月30日，腾讯宣布启动历史上“第三次战略升级”，成立了“云与智慧产业事业群”（CSIG），由执行副总裁汤道生挂帅。汤道生曾经负责的社交网络事业群（SNG）被拆分，其中最核心的产品平台QQ，合并到了新成立的平台与内容事业群（PCG）——这是腾讯2012年以来最大规模的内部架构调整。官方声称：通过这次战略升级，腾讯将从“消费互联网”跨向“产业互联网”。
11月1日，在“腾讯全球合作伙伴大会”上，腾讯展示了在零售、出行、医疗、金融和建筑等领域的“产业互联网”整体规划。腾讯执行副总裁汤道生在主题演讲中称：“产业互联网不仅仅是to B、toG的，归根结底也是to C的，腾讯将利用自己对消费级用户的理解，更好地为行业伙伴提供产业服务”。
这一诠释回答了马化腾在知乎上关于“产业互联网和消费互联网融合创新”的发问。
11月7日，马化腾出现在“第五届世界互联网大会乌镇峰会”上，再度强调腾讯无意扮演产业互联网的“赋能”角色，不会吃掉任何传统产业的玩家，只求做好工具和助手。
11月9日，腾讯以马化腾的名义发起“科学探索奖”，投入10亿元人民币资助中国基础科学和前沿技术的研究，呼应了在知乎上关于“基础科学如何影响科技互联网产业”的发问。11月11日，腾讯成立20周年，马化腾在与员工的在线对话中，强调了腾讯“希望成为最受尊敬的互联网企业，改善人们的生活品质”的愿景。
这场大型“自问自答”前后持续了一个多月，目的只有一个：腾讯要设置“产业互联网”的议程。
“产业互联网”并非横空出世的新概念、新思潮和新事物。阿里巴巴旗下的菜鸟网络就是物流的产业互联网，蚂蚁金服就是金融的产业互联网，阿里云和钉钉就是企业办公自动化的产业互联网，盒马先生和大润发就是零售的产业互联网，小米的电视、空气净化器、电饭煲、扫地机器人、摄像头和饮水器叠加在一起形成的生态系统，就是家居的产业互联网。而在科技界第一个发出“未来20年是产业互联网时代”声音的，是宽带资本董事长、亚信网络创始人田溯宁。
但是经过了一个多月的密集文宣，“产业互联网”在公共舆论场几乎和腾讯划了等号，这让腾讯获得了“产业互联网”的解释权。
腾讯定义的产业互联网，不是阿里的那张“经济体”的网，不是蚂蚁金服的金融网和菜鸟的物流网，也不是小米的家居网。腾讯把自己描摹成一个谦卑而重要的“助手”，一个沉默而敏捷的工具：一家传统的零售商、地产商或物流商，只要连接了腾讯的“数字化”和“智慧化”解决方案，就像格格巫的水晶球通了电一样，变成了不一样的东西。
腾讯希望自己是电，是光，是传统产业唯一的希望。
它不希望把这个角色交给阿里巴巴。2018年以来，马化腾在多个公开场合反复强调：腾讯不会自己进入各个产业，而是要做好助手。这显然意有所指——阿里巴巴自己做了金融服务、零售和物流，吃掉了大润发超市，既自己做产业，又自己做互联网，腾讯和阿里不一样。
其实不用刻意强调，它们根本就不可能一样。
阿里巴巴是一家非典型的互联网公司，它的逻辑起点是生意和商业的，而非产品和技术的（参考阅读：《阿里巴巴的孤独进行时》），用阿里巴巴自己的话说，它创造的是“经济体”，这是阿里巴巴一切产品的终极形态。腾讯是一家典型的互联网公司，它的逻辑起点是工具的。QQ和微信一开始都是通讯工具，后来变成了超级平台。将它们由工具延伸为超级平台的脉络，就是腾讯所谓的“连接”。对腾讯来说，它的一切产品的终极形态，是数字节点的连接器。
一个“超级数字经济体”和一个“超级数字节点连接器”的世界观是没法相同的。前者视零售、金融、地产、物流和教育等为自己“经济体”的一部分，后者则视它们为缺乏数字和智能连接的割裂的信息孤岛。当它们成了中国互联网世界两个寡头，而且都瞄准了国计民生的数字化和智能化改造，“路线之争”当然避无可避。
更重要的是，它们体现了作为“国家企业”的两个中国互联网巨头，在中国社会经济转型当中扮演的不同角色。
阿里巴巴是中国消费趋势和消费能力变化的风向标；是中国实体经济数字化转型和升级的催化剂；也是中国推动全球贸易自由化的国家名片和民间大使——这是由阿里巴巴“超级数字经济体”的属性决定的，也是人们易于理解的。相比之下，腾讯的“社会角色”一直比较模糊，但作为“超级数字节点连接器”，它在当下扮演的角色当真是不可或缺的：它需要为中国社会的数字化运转提供稳定而有序的连接供给；它需要参与中国社会基础设施的数字化和智能化改造；它需要凭借特殊的地缘优势、组织文化特质和业务属性，推动粤港澳大湾区的场景落地，加速香港融入祖国经济社会发展的进程。
对当下的腾讯来说，这些“社会角色”尤其关键，因为腾讯正经历“二十年未有之变局”。
过去的20年，腾讯一直很幸运。QQ和微信让腾讯成了中国最有“群众基础”的互联网公司。这一“群众基础”也为腾讯建立起了流量获取成本极低的竞争壁垒，伴随着互联网的人口红利恣意生长，QQ和微信衍生的Q币、QQ秀、游戏和网络广告等服务，让腾讯成了中国互联网界最强悍的印钞机。2000年代初，腾讯就解决了生存问题，开始了躺着赚钱的10多年。
也正是因为产品力量太强大，印钞能力太强，故而在相当长的一段时间内，腾讯一直笃信产品、流量和资本的叠加，可以构建固若金汤的护城河，在此基础上构建了自身业务扩张的合理性。但与此同时，腾讯一直忽略了核心业务的“合法性”建构。所谓的“合法性”，就是其核心竞争力投射在社会经济层面的意义——阿里巴巴“让天下没有难做的生意”和“推动实体经济数字化升级”的愿景都具备合法性的基础。相比之下，直至2018年之前，腾讯都一直缺乏这方面的建构和论述。
以往的腾讯，更习惯用技术和工具理性应对“合法性”危机。《王者荣耀》被社会主流舆论质疑，腾讯加强了和官方媒体的沟通，上线更严格的防沉迷系统；腾讯网和微信公众平台遭遇严格的舆论监管，腾讯升级了信息审核技术，更严格地处置违规账号并控制账号增量。但这些都是技术手段，并不能从根本上解决问题的症结——网络游戏成为一个国民级互联网公司的支柱业务，在任何社会形态下都很难不被苛责和质疑；而在中国的舆论治理体系下最有影响力的内容平台并非由国有资本控股，本身就意味着巨大的合法性挑战和前景的不确定性。
到了2018年，腾讯面临的变局是：一方面赖以高速增长的互联网人口红利进入了最后的终结期，这导致流量魔法棒的失灵，进而直接影响到包括网络游戏在内的腾讯诸多现金流业务，这是上半年腾讯财报和股价双杀的根本原因，也动摇了腾讯业务扩张“合理性”的基础。另一方面，监管机构对腾讯核心业务的“合法性”挑战也步步紧逼：即时通讯和内容监管渐趋严厉，网络游戏版号收紧也体现了再明确不过的监管意志。这些合法性的焦虑反过来进一步挑战它的合理性。
因此，无论是对“产业互联网”毫无保留的拥抱，还是宣示对基础科学和前沿科学的重视，都是腾讯在一个前所未有的转折点上，寻找新的增长方式，重构业务合理性，同时寻求合法性的一次关键变革。它是一个“新腾讯”的起始和出发点。
这个“新腾讯”将直接呼应它“成为一家受人尊敬的互联网公司”的愿景。王者荣耀、“吃鸡”和咪蒙公众号们无法为腾讯赢得真正的尊敬，但腾讯希望通过“产业互联网”推动中国社会生活基础设施升级，通过对基础科学和前沿科学的投注，通过为社会运转提供更稳定、有序、高效和建设性的连接，通过推动粤港澳经济一体化，把社会普遍意义上的尊敬赢回来。这关系到腾讯的品牌，更关系到腾讯下一个20年的生意。
“新腾讯”需要如何构建？它将如何创造新的物种，养成新的文化，建构新的连接？请回答，腾讯2018。
1. 新的物种创造
站在腾讯“二十年未有之变局”的新旧交叉点上，可以简要回顾一下它的历史。
2018年底正式启动的腾讯“第三次战略升级“，意味着腾讯进入了创建以来的第四个历史时期。
腾讯的“初创期”以1998年11月的创立为起始，以2004年6月在香港上市为终结，这是腾讯的第一个历史时期。腾讯在这一时期完成了它的第一次物种创造——QQ，并且成功地解决了“活下去”的问题。通过与中国移动“移动梦网”的合作，2002年腾讯就具备了规模化盈利的能力，陆续衍生出Q币、网络游戏和门户网站等赚钱的业务，成了第一家在香港上市的中国互联网公司。
腾讯的“平台扩张期”以上市为起始的标志，到2010年12月的“3Q大战”告一段落，这是腾讯的第二个历史时期。这一时期腾讯通过QQ的低成本用户获取能力，成了中国首屈一指的流量巨头。QQ秀、QQ空间和以QQ为基础的网络游戏平台奠定了腾讯不可撼动的竞争壁垒，QQ成为“一站式生活平台”；腾讯的业务也横向扩张到搜索、电子商务和网络安全产品等领域。这一时期是“桌面互联网”的黄金时期，腾讯成了桌面互联网时代最有市场支配能力的巨头。但正是因为扩张得太快，太激进，没有边界，缺乏合作伙伴的支持，用流量优势碾压了太多初创公司，也让腾讯背负了“垄断”、“抄袭”和“狗日的腾讯”等诸多骂名。
值得注意的是：在这一时期，腾讯完成了公司治理体系的现代化：一批有着投资银行背景和欧美科技公司背景的“港派”职业经理人，和一批华为背景的深圳本土职业经理人陆续加入公司。“港派”和“深圳派”搭配的人才体系，决定了腾讯未来15年的人才架构班底，也奠定了腾讯的组织文化基础。
腾讯的“开放转型期”以2011年初启动“开放”战略为起始，以2018年9月底的“产业互联网”战略升级收尾，这是腾讯的第三个历史时期。“3Q大战”作为桌面互联网时代的“终章之战”，加速了腾讯确立“开放平台”的思路。2011年6月，腾讯举办第一次“合作伙伴大会”（即日后的“全球合作伙伴大会”），宣布为所有合作伙伴提供流量开放和平台基础建设——在QQ平台上开发游戏和应用的初创公司和开发者可以获得来自QQ用户的流量导入。而现在被视为“产业互联网”战略核心业务的“腾讯云”，也是在向游戏开发者开放流量和计算能力的过程中形成的。
围绕“开放”原则，腾讯内部确立了“资本”和“流量”双重壁垒——通过输出流量，可以获得伙伴和共同收益；通过输出资本，可以剥离非核心业务，并建立狙击竞争对手的同盟。
但外界通常忽略了一点：腾讯的“开放”逻辑中间逆转了。
在2011-2013年，也就是“开放”的前两年，腾讯的流量输出以QQ平台为中心，资本输出以搜索和移动工具为主要方向，先后扶植了金山网络（后来的猎豹移动）和搜狗等公司，形成了对抗“3Q大战”的宿敌——奇虎360的同盟。但事情很快起了变化。
2013年是中国互联网历史上的关键转折年：这一年，阿里巴巴和腾讯的寡头竞争格局基本成型；这一年，网约车战场硝烟骤起，滴滴和快的分别获得了腾讯和阿里的投资。这一年，两年前诞生的微信活跃用户数超过3亿，增长势头赶超QQ，微信支付、微信公众号和朋友圈等功能扩大了微信的应用场景，让微信在地域、年龄和社会身份上比QQ更具广泛的代表性，成了一款真正的“国民级”应用——在移动互联网时代的早期，腾讯通过微信这款国民级移动互联网工具，完成了历史上的第二次物种创造。
这些都导致自2014年开始，腾讯的“开放”战略转向：一方面，以战略投资滴滴、京东和美团为标志，腾讯资本输出的“开放”，瞄准的敌人迅速由奇虎360调整为阿里巴巴。以资本为纽带，腾讯成了“反阿里统一战线”的盟主。
另一方面，随着腾讯历史上第二次物种创造的完成，微信逐渐取代QQ成了“连接一切”的节点——以QQ平台为中心的“流量开放”在商业和战略上的价值被削弱了，但是新崛起的微信并没有承担“流量开放”的角色，它的流量只在微信内部循环，形成了一个内生的巨型流量孤岛。
把微信这张移动互联网“门票”牢牢地攥在手里之后，腾讯“流量”和“资本”的二元开放战略，转向了以资本为主、流量为辅的开放形态——被腾讯战略投资的滴滴、美团、京东、58、摩拜和拼多多等企业，可以有限度地使用微信支付“九宫格”界面的推广渠道，获取微信带来的流量支持；而“腾讯系”企业在九宫格上的排序，也象征着它们在江湖内部的座次——这是一种“计划经济”式的开放。
资本压倒流量的“开放”，使得投资体系在腾讯内部的地位凸显，通盘影响业务全局，从战略投资进一步扩张到财务投资，也就是外界所谓的腾讯“投行化”。
“投行化”是腾讯在自己的江湖体系内部进行流量、资源和产业角色分配的制度基础。它从战略上设置了产品和业务部门的创新边界，为腾讯在搜索、电商、本地生活、短视频和内容等领域的开拓预设了“不与合作伙伴竞争”的前提，这也导致了腾讯近年来在游戏之外成功的“微创新”几乎只发生在微信上。随着2018年移动互联网的流量锐减，腾讯营收和利润增长明显下滑，加上缺乏产品创新，外界开始质疑“腾讯没有梦想”——其实所谓的“腾讯没有梦想”，恰恰是对9年前“狗日的腾讯”的一次反动。
在这样的大背景下，2018年底，腾讯进入了它的第四个历史时期，也就是“产业互联网”的形成期。在前20年的一个流量红利周期终结之后，腾讯需要通过协助中国经济社会发展的产业数字化升级，重构其业务合理性，定义其合法性，打下未来20年自己发展的基础。
这并非一次仓促而就的调整。2015年腾讯抛出“互联网+”的概念，就已经在着手“产业互联网”的部署了，它的基础是腾讯云。作为腾讯董事局主席兼CEO，马化腾连年缺席“腾讯全球合作伙伴大会”，但是一年一度的腾讯“云+未来”峰会，他从来没缺席过。2018年5月的腾讯“云+未来”智慧峰会上，马化腾提到了腾讯“数字化助手”的角色和“协助产业数字化升级”的愿景——这正是4个多月之后“战略升级”的核心表述。
不过与之前的两次战略调整，特别是7年前的“开放”战略调整不同的是，这次“产业互联网”的变革，腾讯需要重新回答它将创造什么，它将输出什么的问题。
7年前3Q大战结束之后，腾讯明确了“流量”和“资本”是开放的城墙和武器。它的本质是“开仓放粮”——资本是银行账户里的天文数字，流量是QQ和微信上现成的巨型流量。腾讯通过对外输出存量优势，团结了一切可以团结的力量，构建了自己的护城河。
7年后的今天，当腾讯决定继续高举“开放”的旗帜，投身产业互联网领域的当下，“资本”仍是它对外输出的重要资源（例如对永辉超市的战略投资），但“流量”的输出不再那么重要了，一个产业并不需要全部的天然流量，把微信“跳一跳”小游戏的用户都导给“数字广东”的政府服务平台是没有意义的。对企业、政府和公共机构，腾讯要输出的，是作为“数字化助手”提供的技术能力和解决方案。
但这不是腾讯的存量优势，而是它的增量资产。腾讯的“开放”逻辑从“开仓放粮”变成了“造轮子”——它需要一边制造、甚至定制新的轮子，一边将轮子提供给政府、金融、零售、教育和物流等领域的合作伙伴。
从输出存量到输出增量，从提供流量到提供解决方案，从开仓放粮到造轮子，这是腾讯在产品和商业逻辑上最大的一次转弯，也是二十年来未有之挑战。面对这个挑战，腾讯需要完成历史上的“第三次物种创造”。
第一次物种创造，QQ为腾讯创造了不可撼动的流量壁垒；第二次物种创造，微信给腾讯带来了难以取代的数字节点连接能力；第三次物种创造，腾讯需要发明一个中国社会经济生活的“智能操作系统”，实现触达社会和经济神经末梢的数字和智能连接。
“智能操作系统”是腾讯新发明的轮子。它不是一款社交工具，不是一款桌面软件，也不是一个看得见、可下载和安装的操作系统。它不可能被腾讯的某一个事业部和某一个产品团队单独开发出来。它的基石是腾讯云，承载着视觉识别、语音输入和输出处理、海量数据运算和分析、供应链智能配置，订单和金融结算系统，不同行业的定制界面和二次开发的数据接口……创造这样一个“新物种”，需要人工智能、软件工程、数据分析、广告系统和微信小程序等等诸多业务和研发模块的资源的配合与投入，它需要整个腾讯“集中力量办大事”，但这正是腾讯尚未被验证的能力。
历史上，腾讯的“产品传奇”都有着类似的叙事桥段：一个人数不多的团队，低调潜行，孤军深入，关起门来几个月磨一剑，开发出一款产品，迅速获得海量用户和爆发式的增长，成为一个现象级传奇，它的灵魂主创也被封神为一代“产品教父”。马化腾和QQ、张小龙和微信、姚晓光和《王者荣耀》，都是这样的桥段、这样的经历、这样的封神，这样的传奇。
但这次不一样。围绕着产业互联网的这次“物种创造”，还未诞生就被事先张扬，一开始就高举高打，是腾讯战略“顶层设计”的产物，寄托着腾讯下一个20年的最大野望。它没有几个团队并行“赛马”的空间，它不存在“孤军奇胜”的可能，它没法关起门来闷声搞建设，它也不可能是哪一个“产品教父”创造的，只能是全体“腾讯人”集体智慧的结晶。
它将最大程度挑战和改变腾讯过往“小团队颠覆大格局”的成功经验，实现真正地“清零”，打一场全民战争。因为它不是一款消费级互联网产品的物种创造，而是一个社会经济生活底层操作系统的物种创造。
腾讯如何用未被验证过的能力，实现这么一次“清零”的第三次物种创造，是它需要回答的问题。
2. 新的文化养成
腾讯要完成第三次物种创造，需要文化上新的养成。
必须承认，过去的20年，腾讯是一家在内部文化上颇为外界称道的中国互联网公司。与阿里巴巴风格强烈、行之有效、但备受争议，而且难以习得的文化不同，腾讯的文化是可供绝大多数中国互联网企业参照学习的范本，更具备操作层面的借鉴性和可执行性。腾讯文化没什么“务虚”的意识形态色彩，更像是一种本能的操作守则和基准。
提到腾讯的文化，很多现在的或曾经的腾讯人会本能地想到“瑞雪”——它涵盖了道德、礼仪、公司职业规范和高压线禁区等要素，对如何与同事沟通、维持职业操守和办公室基本礼仪，甚至食堂需要排队、电梯禁止逆行、班车礼让有孕女同事和洗手间禁止吸烟等细节都做出了规范化指引。“瑞雪”是腾讯文化非常核心的部分，琐碎、细致而充满阳光，也形成了腾讯文化内在理性、有序和温和的底色，与中国互联网公司普遍倡导的“狼性”充满了反差。
其实，腾讯的企业文化的本质是中国互联网公司治理的职业化和现代化。它也来自腾讯独特的人才背景和文化养成。
腾讯的创始团队成员——包括马化腾、张志东、曾李青和许晨晔等人，是一群深圳本土的电信工程师。2005年，上市不久的腾讯进行了第一次“战略升级”，陆续引入了一大批职业经理人。高盛亚洲投资银行部出身、曾操盘腾讯香港上市的香港人刘炽平在2005年加入腾讯，出任首席战略官，后来晋升腾讯总裁；同一年加入的还有前微软MSN中国开发负责人熊明华，担任联席首席技术官；与刘炽平同一时期毕业于斯坦福大学，曾在甲骨文总部等硅谷企业工作过的香港人汤道生也加入了腾讯，先后担任系统架构师和QQ平台的产品负责人，现在是“产业互联网”的首席操盘者。稍早一些加入的还有曾供职于华为的刘成敏和任宇昕，2005年分别担任了移动事业部总经理和分管互动娱乐的执行副总裁。
从2005年开始，腾讯逐渐形成了香港职业经理人和深圳职业经理人“平分秋色”的格局。前者共同的标签是“香港人”和“西方教育”，后者的共同记忆是走向全球的深圳的“土狼”华为。它构成了腾讯企业文化的基本底色——“港派经理人文化”和“深圳土狼文化”的融合。
深圳和香港两个毗邻之地的“化学反应”，让偏安南陲的腾讯和背靠钱塘的阿里巴巴在文化上具备了一个共性，即最大程度摆脱了北京那些互联网公司普遍依赖的“硅谷崇拜”。腾讯的文化并不硅谷，它的“科学治理”更多折射的是香港的职场文化。“港派经理人文化”和“深圳土狼文化”的共同点是务实、低调和崇尚打拼，这是腾讯文化的根性。但两者亦有鲜明的不同：“深圳土狼文化”让腾讯的技术和产品导向非常“接地气”，摸牌打牌，看上去不太有梦想，但应变能力和执行能力极强。“港派经理人文化”在腾讯的土狼环境扎根，产生了化学反应，使其橘生淮南则为橘，改造成了一种正向的文化，规避了“港派文化”在跨国科技公司的中国分部经常出现的刻板、不谙国情和制造沟通障碍等弱点，发挥了更多制约野蛮生长、科学治理、推动职业化和遵守国际商业伦理的良性作用，也为腾讯赢得了互联网界的尊敬。
这种文化融合，让腾讯在很长一段时间内产品和业务低调快速扩张，维系了内部治理和外部形象的职业化和专业度，也创造了企业文化上的舒适和安全感。这是一种“理性制约野性，野性突破理性”的成功文化融合，为腾讯赢得了中国大多数互联网公司不具备的内部和外部发展环境，让腾讯走到了今天。
“港派经理人文化”对腾讯的改造是深刻彻底的，有点像“革命文化”和“武侠文化”对阿里巴巴的意义，只不过阿里巴巴的武侠文化和革命文化是内生的，而腾讯的港派文化是职业经理人移植过来的，它体现了腾讯在文化上的开放性。大多数人并不了解的是：即便是在“王者荣耀”的工作室里，也有为数不少的投行和咨询公司背景的员工，负责数据分析研究，对产品细节提供建议，令一款游戏产品得以持续增长，实现更长的生命周期。
另一个典型的“港派经理人文化”在腾讯扎根的现象是高管和员工普遍对内对外使用的“英文名”：马化腾叫Pony，张志东是Tony，刘炽平是Martin，任宇昕是Mark，汤道生是Dowsen，张小龙是Allen，大多数中层管理者和基层员工的邮箱前缀也都使用的是英文名——几乎没有哪个中国互联网公司对中国籍员工的英文名有这么普遍和强烈的执念，它也来自香港的职场文化。某种程度上你甚至可以认为腾讯员工的英文名，就是他们的“洋花名”。
2018年以来，随着外界对腾讯“投行化”的质疑，“港派经理人文化”也成了被批评的靶子。“香港人把腾讯变得像一家投行了”，这种看法很有市场，但忽略了香港背景的职业经理人和“港派经理人文化”在腾讯内部真正扮演的角色。
腾讯内部位置最高的香港人——腾讯总裁刘炽平是主导腾讯资本运作和投资者关系的推手，但他也是腾讯内部运营的负责人，负责对各个业务和产品线运营和数据的研判，是腾讯事实上的首席运营官。“微视为什么做不起来”的质疑一开始不是来自马化腾，而是刘炽平。
此外，高级执行副总裁汤道生是香港人，也是刘炽平的斯坦福校友，但自从2005年加入腾讯以来，他先是担任系统架构师，进而成为负责QQ平台的产品经理，提出QQ“一站式生活”的愿景，横向扩张QQ的产品线和业务规模。2012年，汤道生组建以QQ平台为核心的社交网络事业群（SNG），推动以QQ为核心的流量开放，2014年执掌QQ开放衍生出来的腾讯云。2018年底，腾讯组建“产业互联网”的核心部门——云与智慧产业事业群（CSIG），汤道生再度担任负责人，是“第三次战略升级”的主要执行者。这是一个标准的业务线进阶路径，与“投行化”并无明显关联。
具有类似经历的还有另一位香港人、刘炽平和汤道生的斯坦福校友赖智明（Jim Lai），他2009年进入腾讯，是QQ空间的产品经理，2012年出任“财付通”总经理，与微信团队共同推出了“微信支付”这一杀手级应用。2015年之后，赖智明出任金融应用事业线（FIT）负责人，现在是腾讯副总裁。
香港人深入的是腾讯的业务肌理，而不局限在投资。越是偏重产业上下游资源整合和协同的“to B”和“to G”业务，腾讯的香港职业经理人参与得越深入、越广泛。从腾讯云到腾讯金融，再到“产业互联网”的核心云与智慧产业事业部，都是如此。
在中国互联网整体告别“流量红利”和野蛮增长的背景下，“科学治理”正是大多数互联网公司稀缺的能力。“产业互联网”的核心是协作与目标管理，而不是流量与黑客增长。某种程度上，协同、资源整合和目标管理正是港派职业经理人擅长的，对腾讯而言，是汤道生而不是其他人负责“产业互联网”，并非一个偶然的选择。
“港派经理人文化”在腾讯已经是根深蒂固和持续内生的文化，港派职业经理人更深入地参与“产业互联网”的业务改造，不会因为“腾讯没有梦想”和“投行化”的外部质疑而改变。
另一方面，作为事实上的“国家企业”，腾讯也需要港派职业经理人扮演更重要的角色。在商业上，腾讯需要“港人治港”推动业务在“粤港澳大湾区”版图上的落地：微信支付落地香港，以及打通深圳与香港边检通关、银行开户和快递等事务的“E证通”，都是在腾讯副总裁、港人赖智明领导的金融应用事业线（FIT）下完成的。在社会角色上，腾讯需要进一步体现在香港融入内地经济社会发展进程当中不可替代的作用。而香港职业经理人在腾讯下一个20年当中扮演的角色，是一个很好的例证。近年来，外界多有传言称腾讯总裁刘炽平可能出任港府要职，且不论消息是否空穴来风，就算它是真的，对扮演“粤港澳大湾区”形象代言人的腾讯来说，也是一个加分项。
但是，在“产业互联网”成为腾讯主旋律的当下，港派文化也存在力有不逮的一面。
首先，“港派经理人文化”能不能支持一次新的物种创造，是个真实的考验。拥抱产业互联网，腾讯需要完成历史上的第三次物种创造，形成一个中国经济社会生活的“智能操作系统”，它不仅是生态和产业的，也是产品的，更多是基础科学和前沿技术的。过去的15年，港派文化在腾讯内部已经证明了它在既有的业务基础上进行科学管理，创造新的衍生和持续增长的能力，但并没有真正地证明它创造新物种的能力。
第一次物种创造诞生的QQ，是马化腾和张志东等几个深圳电信体制内工程师的发明，彼时还没有港派文化的影子。第二次物种创造诞生的微信，是在一个相对独立于腾讯总部的环境下完成的，张小龙带领的“邮箱团队”不在深圳而在广州，散漫自由但专注高效，自成一派科技和人文十足路口的吟游文化，是腾讯开辟的一片特区，基本不受港派经理人文化的影响和节制。直到今天，微信事业部（WXG）还是一片飞地，酷似2013年之前Google的Android团队。
这意味着在历史上，港派文化从未真正地参与腾讯的物种创造。而与QQ和微信被发明的历程最大的不同是：围绕“产业互联网”的第三次物种创造是一个系统工程，互联网消费级软件的开发逻辑不再适用，它需要资源整合，更需要人工智能、机器人、大数据等前沿技术的投入。作为腾讯“主流文化”的港派经理人文化身在其中，被抛入洪流，扮演物种创造的主角。作为一种侧重于治理的文化风格，它“理性有余，创造性不足”的特点，有可能成为“物种创造”的负累。
可以预见的是，在产业互联网的征途上，腾讯亟需“科学家文化”的养成。腾讯的开放性让“港派经理人文化”顺利融入并成为它的文化底色，接下来“科学家精神”的融入程度将考验它在新时期的文化包容性。从马化腾在不同场合强调对基础科学和前沿科学的重视来看，腾讯似乎做好了这个准备，但眼下的当务之急可能是，真的需要一个人来填补空缺了4年的首席技术官一职了。
其次，“港派经理人文化”能不能完成“一个腾讯”的价值观洗礼，更是个现实问题。“港派文化”更多地体现在公司治理的职业化和现代化上，在腾讯内部是一种“术”而非“道”的存在。这与港派文化自身的特点相关——香港本土诞生过成功的传统企业和以李嘉诚为代表的港式企业家精神，但从未诞生过成型的管理思想。而在深圳本地，除了走向全球的华为，也几乎从未有公司输出过完整的企业文化理念和管理哲学。
港派经理人文化和深圳土狼文化在“道统”上的共同缺失，导致腾讯的企业文化操作性强，但理念性不足。尽管腾讯有“做一家受人尊敬的互联网企业，提高人们的生活品质”的愿景，但它缺乏像Facebook“连接整个世界”和阿里巴巴“让天下没有难做的生意”那样的精神穿透力和感召力。
在腾讯内部，“小文化”更为盛行——QQ有QQ的文化，微信有微信的文化，“王者荣耀”所在的“天美工作室”也有自己的工作室文化。但是在“产业互联网”的协同创造进程中，需要的是“一个腾讯”的整体文化；一种可以统领“小文化”的“大文化”；一种能年年讲、月月讲、日日讲的，可以成为腾讯人共识的“形而上学”的文化。
这是腾讯的组织文化考验，作为一家诞生了20年，对整个中国经济和社会的基础数字连接发挥着不可替代作用的公司，是时候有一个更“宏大叙事”的文化纲领了。
3. 新的连接建构
驱动中国经济和社会基础设施数字化转型的“产业互联网”，对腾讯来说，本质上仍是“连接”的服务。
马化腾曾这么解释腾讯下一个20年要做的事：“专注做好连接、工具和生态这三个角色，腾讯不是进入各行各业取而代之，而是为大家提供最有效的数字接口、最完备的数字工具箱和与大家共建最有创新活力的数字生态。”其中，“数字生态”要靠形形色色的“数字接口”贯通，“数字工具箱”里的工具要通过不同的“数字接口”实现供给。“连接”仍是“产业互联网”包括的一切产业、行业和场景的最前台沟通方式。
作为中国社会经济生活的“超级数字节点连接器”，连接是腾讯一切商业的基础，也是腾讯产品和业务的终极属性，更是腾讯成为各行各业的“数字化助手”的最终落点。
而即将进行“第三次物种创造”，发明一个中国经济社会生活“智能操作系统”的腾讯，也正在经历着“连接”方式的一次重要变革。
QQ创造了中国用户规模最大的社交连接，即超过10亿用户规模的人与人的连接，人们通过QQ聊天、交友、玩游戏和进行日常沟通，在2008年QQ开始尝试与第三方游戏和应用开发者合作的时候，它是在中国最有创造“Facebook式连接”可能的。但是也必须承认，QQ当初提出的“一站式生活”平台愿景并没有完全实现——QQ对大多数人仍然是一款沟通和娱乐的工具，而非生活的全部。
微信的出现延伸了腾讯“连接一切”的可能性。它连接了更广泛的人群，成了真正的全民社交工具；随着移动支付的兴起，以微信支付的大规模普及为标志，微信实现了与商户、金融机构、公共服务机构、电商和出行平台等更广泛的连接，“微信登录”成了跨平台的数字身份证。QQ“一站式生活平台”未能全部实现的愿景，被微信实现了。微信还开启了“用二维码打开和连接世界”的时代，通过二维码“扫一扫”，腾讯的连接从人与人的“社交连接”，延伸到了人与场景，也就是数字世界和现实世界的“物理连接”。
2017年1月微信推出了“小程序”，它强化了微信的“物理连接”属性。
小程序的“本体”生长在作为社交工具的微信上，但它不是为了人与人的连接而被发明的，而是为了数字世界与现实世界的连接而创造的。你不能通过小程序认识身边的人，不能用小程序聊天，甚至没法用小程序深度阅读，但你可以用它扫个二维码连接网店、查看价签、搜寻加油站、下单商品、check-in酒店、办理出境证件；商户可以用它调配门店资源、查看零售数据、开具电子发票；政府可以用它管理交通动态数据、查看和响应紧急状况——小程序的发明，是微信从“社交工具”转变为“社会基础连接工具”最重要的一步，它未来的演进方向极有可能是迷你机器人（bot），实现连接与沟通响应的自动化。
马化腾说是小程序的初衷是“希望微信用户能够和线下越来越多的服务连接。只要能连接起来，用得好，对腾讯就有好处”。而这些“线下服务”的提供者，正是腾讯“产业互联网”版图上未被连接的信息孤岛。在2018年11月的“腾讯全球合作伙伴大会”上，包括高级执行副总裁汤道生在内的诸多“产业互联网”操盘人，也都分别在演讲中提及了小程序在家乐福门店管理、公交搭乘、旅游导览和民生服务等领域的落地场景——与其说小程序是微信的一部分，微信是小程序的母体，倒不如说小程序是腾讯“产业互联网”的架构中，最前端、与人距离最近的通讯界面。
腾讯正在创造的产业互联网“智能操作系统”，云在最底部的基础设施层，上面是平台和软件的数据层，再上面是应用层，而浮在最表面上的，是提供连接功能的数据接口——小程序就是其中最重要的数据接口。
其实，腾讯的“产业互联网”，应该由一个被称作“云、小程序与智慧产业事业群”（CMSIG）的业务体系掌控。作为一个“智能操作系统”的最底层和最前端，云提供智能和计算的基础，小程序提供应用与操作的表层连接。但事实是“云与智慧产业事业群”（CSIG）成立了，小程序仍隶属微信事业部（WXG），而且是微信的核心资产。小程序并没有像微信支付剥离给腾讯金融那样，脱离微信的本体，成为腾讯“产业互联网”版图的一部分，但它当真又寄托着整个腾讯对“产业互联网”场景落地的巨大想象。
小程序甚至微信该如何参与腾讯“产业互联网”的转型？这恐怕是个相当敏感的问题。随着小程序的推出，微信已经从单纯的社交工具转化为社会基础设施连接工具，那它就应该成为“产业互联网”核心资源配置的一部分。现在的问题是：从“产业互联网”各个事业部总经理，到“云与智慧产业事业群”高级执行副总裁汤道生，再到腾讯总裁刘炽平和CEO马化腾，都在不同场合提到了小程序在产业互联网的版图中扮演的“数据接口”角色，但他们都犹抱琵琶，欲言又止，并没有哪个人站出来明确地说过：小程序和微信是这次战略升级的核心资源，和腾讯云的角色同等重要。
他们都不说，微信自己也不说。
在2018年“腾讯全球合作伙伴大会”的微信分论坛上，小程序是当仁不让的主角，但没有任何人在演讲和发言当中，把小程序和“产业互联网”的会议大主题联系起来。“云与智慧产业事业部”在其它分会场抛过来的球，微信这边没接。
12月12日的“2018年腾讯员工大会”上，马化腾说产业互联网不是孤立存在的，“正是因为我们在消费互联网有广泛的连接，才能更好地服务to B与to G的客户”。刘炽平也指出移动互联网的连接产生的大量数据“被AI分析，为企业提供云服务，在小程序上接触用户的时候，其实各行各业的能力也都提升了”。他们都表达了消费互联网和产业互联网的内在关联，刘炽平还特别把小程序、云服务与人工智能并列，视作“产业互联网”能力提升的关键。
作为腾讯总办成员，高级执行副总裁、微信事业群负责人张小龙也在员工大会上讲了话。他提到了互联网从业者的“套路”，挤兑了某家口号为“记录美好生活”的短视频公司，甩出了“AI可能比你聪明，但你可能比AI善良”的金句，他还提到了微信小游戏，再度强调了微信是工具而不是平台。而对小程序和产业互联网，他没说一句话。
微信是不是腾讯“产业互联网”版图的一部分？这将决定腾讯能不能实现一次数字基础设施连接上的飞跃。作为一家以“连接”为起点，也是最终依归的科技互联网公司，用什么样的工具连接什么样的人和什么样的场景，是它永恒的探索。