分享人：何萱，HiCTO技术创投合伙人，前大众点评平台事业群HR负责人，前一号店人力资源业务合作伙伴，前Randstad顾问。
分享前希望大家思考：
- 你公司半年到一年的业务结构或者目标清晰吗？
- 这些业务线都有合适的负责人吗？
- 如果一半以上的业务线缺核心人员，你目前采取了什么方法在进行核心成员补充？
这两年在HiCTO技术创投中，接触了几十家发展中的创业企业，有的是传统的公司想发展线上进行互联网转型，有的在某行业浸润多年的企业想激活线下数据发现新的机会，还有些是线上业务快速发展，技术成为瓶颈，没法支撑业务发展等。
所以我想每个互联网创业者而言，找到合适的CTO或者产品负责人都是核心，所以我要和大家分享的早期互联网创业团队如何高效的招聘CTO.
确实，技术大牛们大部分都在大公司。但对于CTO或者技术负责人的岗位，小公司一定比大公司难招聘吗？
我自己曾在大众点评的C轮到新美大合并和1号店的A轮到沃尔玛进入的快速发展时负责过两家企业的产品技术的高端人才引进。同时在结合100offer和拉钩的数据发现，技术岗位的人才流动性从上市企业到C&D轮的创业企业比例有1/3，C&D轮的技术人员到A轮前后的企业也有1/3，整个市场的技术成员的流动性实际上是相对平均的。
同时数据中会发现：百度和阿里出来人员选择去创业的比例远超出腾讯出来的人才。腾讯出来的人才大部分选择去C&D轮企业或者继续BAT这样的企业之间的进行流动。
其实不管CTO还是其他核心岗位，创业企业早期遇到招聘的问题主要就是4个点：
- 找什么样的人？
- 怎么找？
- 有了候选人后怎么进行评价和判断？
- 决定招聘了，怎么进行薪酬匹配？
那先说说第一个关键问题：找什么样的人？
找什么样的人其实就是招聘标准的梳理，那如何制定创业早期招聘标准呢？
其实所有的招聘标准都是根据业务目标梳理出来的。
梳理现在及未来一年内公司的业务目标，
根据目标，梳理目前人才是否能够配合和适应组织发展，组织缺少什么样的人；
如果目前内部没有，内部有经过3个月到6个月就可以顶上的人吗？
如果内部三个月以上都没有办法培养达到的话，就要选择去招聘。
所以决定招聘前：
- 思考并确认为什么要招聘
一旦招聘，肯定会投入资源和时间，CEO和HR一定要思考为什么要招聘，考虑清楚招聘的原因。
- 既然决定招聘了，内部就需要统一招聘标准、目标
保证参与招聘的所有人，清晰的了解招聘需求。HR可以协助整理出有共识的招聘文档，根据需求梳理素质标准以及应聘者的任务要求。
关于公司内部的人才分类
这里先做个基本概念普及，基本上企业中需要的人才基本上分四类：核心人才、通用型人才、专业型人才和辅助性人才。
核心人才：包括创始人、联创、合伙人。（如果持续跟得上公司发展，一点要不惜代价长期保留）
通用型人才：包括通用型岗位和一些骨干人才。（可以根据九宫格人才，梳理出高中低潜能的，对于高潜人才，阶段性委以重任，重点培养，做好长期保留的工作）
专业型人才：如果公司的需要一些阶段性攻坚型技术，或者一些特殊资源协助者。（专业型人才如果在创业早期阶段，他帮你攻坚某一个点很重要，但是纯粹把他拉进来的成本很高的话，或者对双方来说性价不高的情况下，建议把他变成外部的专家或外部的智囊团，可以给他一些期权和股份的分享，跟你长期的利益绑定。）
辅助型人才：可以选择外包或派遣。
二、确认了招聘需求，第二个就是怎么找我的目标人群。
这块其实是招聘渠道的梳理。
市面上的招聘渠道
- 第三方和猎头
效果精准，但是成本高，创业型公司如果需求经常变化，猎头也不愿意服务。
- 行业会议\峰会\BBS
需要花时间，有专门的人负责
- 各类招聘网站
针对中级和低级岗位网络渠道的性价比高
其他命中率高招聘渠道，
- 内部推荐
- 股东和资源方的推荐
- 发展外部的专家团队成为你的智囊团
- 注重内部人才库的积累和重复激活
在发展后期，外部顾问、资源团队、投资人等都可以作为可靠的渠道招到优秀的人才。这种渠道里，通过给予一定的费用激励别人帮忙推荐，是性价比较高的一种方式。
三、渠道打通后，如何判断来自各渠道的人选？
软性胜任力的判断
基础能力：
- 与业务需求的专业匹配能力（如果是技术型人才智商是硬性）
- 情绪管理能力
- 公司文化以及价值观匹配（一个团队肯定都会有多样化的价值观，但是公司一定要有一个统一不变的标准。比如说诚信，只要涉及到用户的交易，都是会有诚信的客户体验。比如百度，简单可依赖的技术很多，但是一定要设计一个基础的标准，这个标准是大家不能触碰的底线。不光大企业才有企业文化，创业公司早期的基础价值观同样重要，所以这个价值观就要作为基础的招聘标准。不管公司规模多大，这些文化和基础价值观都要传承下去。通过这些价值观来筛选候选人，如果他真的不符合设定的价值标准，再优秀也不能雇佣。
- 成就动机
- 与团队的契合程度或互补程度（如果公司的规模还在两百人以内，建议CEO去见每个骨干岗位。因为它代表了自己的文化传承。所有的事情都是人做成的，你怎么把这些对的人招到，并且让他帮助你完成你的使命，这才能让公司变得越来越大。在最初的阶段，要真的投入精力，在招聘之前，这个精力很多时候就是你自己缺失的知识。）
专业技能/资源能力的判断
如果一些专业项目岗位无法判断（如技术核心岗位），建议可以外部专家帮助把关。
对于产品技术的招聘原则
在招产品类、技术类的人才的时候，一定要招聪明的、高效的人。IQ很大程度上决定了他帮你的实现度。
如果满分100分，招一个80分的人绝对比你招一个60分的人，创造出来的价值要高，可能要高出100倍还多。因为产品和技术能做就是能做，做不出来、攻不了坚就真的是攻不了坚。有时候一个人的技术能力可以顶千军万马。
在早期的情况下，你找不到那个80分或90分的人，你可以让他变成你的外脑和顾问团。千万不要再招60分，尽量往70分、80分靠，如果真的找不到，80分、90分的人一定可以帮你把内部60分、70分的带起来，随着你的企业越来越大，你有足够品牌的时候，再去招那80分和90分的人。
四、遇到了那个对的人，如何拿下？
1、如何薪酬匹配？
给高端候选人一定要灌输整体薪酬概念
整体薪酬分成长期和短期两部分。
短期：就是现金类的、福利类的。
长期激励和特殊类的激励：给到核心员工。长期激励很多会跟期权、股份相挂钩。
整体薪酬的优势：
对于联创合伙人或者一些核心的高管骨干，建议是给少许的期权激励大于现金激励，因为他其实跟你是强绑定的，你们发展不好，他也是白干，这种方式肯定会更好。
但是对一些骨干级的，给多少、怎么给，这些在A轮之前是可以相对灵活的，但是发展到一定规模后（不部分在B轮左右），一定要做出机制保证这个长期激励的内部公平性。
激励的资源其实是有限的，通常4类：1、原始股份2、分红（有些公司的本身收入和盈利，分红权也是跟股份相关）3、受限股和期权4、特殊的一些福利。
但不管是哪一类都一定要事先制定好原则，授予和退出有事先的计划，才能持续去激励到你希望去激励的人。
举个例子：
一个高级技术专家，企业需要付出的成本是一百万年薪，只是公司把30万到50万现金给你，最后50万折成股份给到你。这个股份在当前的价格和后面马上再融一轮的股份是不一样的。或者再给他几个方案选择，一个是40分位的现金、60分位的股份，或者觉得不超过60分位的现金、40分位的股份，让他自己去选，因为公司让他在选择这个offer当中，是可以很好判断他跟你的价值观是否能荣辱与共、长期发展的很好的方法。
CEO一定要明白，到底是因为什么，才付给他这个薪酬。
能创造出产品的能力，创造出千万活跃用户？
顶住了巨大的并发？
为他过去的业绩去买单？
再或者面试当中他给你表现出来的态度；跟你并肩作战、想长期发展的决心？
你希望他帮你创造出的价值？
投入产出比是什么？
究竟能不能达到期望？不能达到期望的时候怎么办？
- 除了理性的薪酬匹配，决定更多是感性的决定，要做一个会讲故事的人。
如何对投资人去讲故事，就如何给核心成员去讲这个故事。当成BP(商业计划书)的方式去影响你的潜在候选人。
所以你必须会讲如下几个故事：
- 会讲公司（公司未来的发展）的故事
这个故事不是现在的故事，而是公司未来两到三年，甚至十年的蓝图。
- 会讲市场（以及你在市场的定位）的故事
对于技术的人来说，他对商业并不敏感。你要讲出公司在这个市场中的定位、你们的优势，包括你们现在的缺失点，他在这里能够发挥的价值，这些会让他听的血脉膨胀，然后才会加入你们。
- 会讲你和已有团队的故事
所有的选择一定是在感性的情况下做出的，而不是理性。所以一定要讲的生动形象，之前市场的故事（行业规模、市场、你们的定位相对理性客观），但你一定要会讲活生生的人的例子、你们的团队，每个核心人员帮助企业发展的例子等。
- 会讲你希望候选人承担的职位故事
这个职位意味着候选人跟你一起有共同的带入感，你们是在一起并肩作战。让他知道他在这里可以获得的成就，提高的市场值等各个方面。原则上来说能力越强的人希望的挑战越大，所以不要怕说大，过了半年、一年，只要你们快速发展起来，或者更优秀的人进来把你推到快速发展的位置，就会有非常多有挑战性或者大家觉得有创造性的事情来做。
最后的一点小建议：
1、不要轻易做妥协
在早期的招聘过程中，我们经常会有不得不做妥协的情况。但是一定要学会以各种各样的方式进行谈判。因为一旦公司迅速发展之后，早期为了雇佣某个人而被打破的待遇结构会产生麻烦的后果。尤其是这些人如果只是骨干型人才，并非核心人才的话，一旦消息传出去会对整个团队管理产生非常糟糕的影响，这种情况下员工的管理成本会更高。
同时，在招聘的过程中，offer作为利益价值观的选择，其实是一个很好的试金石。一旦你觉得某个人跟你的价值观非常不符，与他的相处很不舒服，我的建议是：与其错过也不要将就。因为要去改变一个二三十岁人的价值观是及其困难的。前期花了30%的时间找到这样一个人，你要找到100%的时间去努力、适应和凑合，不如你花70%的时间去找到这个人，你跟他磨合的时间只有10%、20%。把时间花在跟你真正情投意合的人身上。
2、敢于快速开除核心骨干
但是任何招聘都会有失败，所以一旦发现招聘错了人，快速开除是双方很多创始人是第一次创业，总会把兄弟情谊看的很重，甚至几年之后还是没有学会快速开除不适合的人员，这就像明明发现一个毒细胞或者癌细胞，但是不采取任何解决措施，任由它们逐渐侵害整个公司。
与其大家在一根绳子上吊着，不如切除之后，让他回到他更合适的地方去工作，公司也可以根据既定目标不断前进。
招聘往往不是你想招就能招到，这是大家最痛的痛点，如果你想做一名合格的CEO，一定要把招聘优秀人才当成你一项终身的工作，祝每一位都能找到理想的创业伙伴！
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来源：知乎 www.zhihu.com
作者：HiCTO
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