美团点评离 9 月 20 日在香港挂牌上市的日子越来越近了。听说王兴前天在香港举办了一场很成功的投资人午餐会，这周剩下的时间他还有频繁的路演要参加，目前基石投资人和外部对美团点评的反馈都比较正向。
我身边不少企业家和基金的朋友也开始讨论参与提前认购美团点评股票的事情，对于这家公司的模式、未来路径的探讨很热烈。
当大家问我的看法的时候，我却更倾向于从一些不同的视角去做思考。美团点评上市当然会有一堆数字和业务分析可以看，但这个时候回到王兴做这件事情的起点，回到王兴这个人身上，去看他的性格、思维方式和商业思想，也是很有意义的。
当你面对一个瞄向五六百亿美金起步，并以数千亿美金价值作为目标的企业，必然要从「长跑」的角度来看它。面对时间带来的无限变量，对创始人的判断和企业基因的解码，会比时间切面上的数字更重要。
今天，就让我们从这个角度来重新理解一下王兴这个人。
王兴为什么好奇？
认识王兴是在八年前，那个时候美团刚刚成立不久，我还在做《商业价值》杂志主编，而极客公园只是个体现个人爱好的小圈子。从校内网、饭否到美团，王兴的连续创业和抗击打力，引发了我对他巨大的兴趣，于是，我安排记者成远去深入研究和采访王兴。
当时王兴身上最直观的特征就是好奇心。成远去采访时背了个比较新的背包，王兴充满好奇地花了两三分钟把背包的各种功能设计研究了一遍，给出了「不错」的评价，之后才坐下来接受采访。成远回来讲这个故事的时候，整个编辑部都笑出了声。
实际上，这些年来几乎每次他主动跟我发起的话题，都是对某个科技突破的探讨，或者是对某个新科技产品的研究。他对于新的东西有一种极其开放的探索欲。虽然没有大规模宣传过，但美团内部有个说法，认为自己是一家「以科学和技术去追求真理的公司」。这个全中国独一份的自我定义，其实也是对王兴这个创始人的性格映射。
同时，也有很多朋友向我表达过同一个困惑：王兴这么「极客」的一个人，怎么就去做了那么多不极客的事情？不管是团购还是外卖，看起来都是强地推、强运营的活儿，和王兴的风格似乎挺不搭的。
但如果你了解王兴的话，会发现他从来不觉得自己有什么分裂感，而恰恰是找到了一个可以验证逻辑和探寻规律的好战场。这些年来不管美团的业务怎么扩展，它用互联网改造服务业、提升服务业效率的追求一直没有变过。
他有一次在极客公园创新大会上讲移动互联网的核心价值——「当我们还不能最高效移动原子的时候，可以先移动比特来提升效率」。这句话总结自《数字化生存》一书，书中说互联网的本质是移动比特（信息），这比移动原子（实物）速度更快、成本更低。
在王兴的理解中，美团点评就是在消费者、商家和物流体系之间，以科技推动更高效率的比特流动，来提升原子世界中的「吃得更好，活得更好」的现实目标。很多人可能不知道，今天美团的程序员已经超过了一万人，是一家当之无愧的巨型科技公司。
效率这件事一直是王兴的执念。回看 2010 年到 2011 年，美团曾经经历过一段比较艰难的时期，它虽然是中国团购模式的开创者，但当时在资本市场上领跑的却是拉手网及其他激进的竞争对手。在计算了投入产出比之后，王兴认为这种低效率、无差别的烧钱是不合理的，即便要扩张城市，他也坚持每一个决策必须「科学」，要按城市人口、淘宝消费指数、肯德基和电影院的数量等指标来计算投入产出比，不划算就不扩张。
到了 2011 年下半年，资本市场开始质疑团购行业，大部分玩家都融不到钱了，一直理性关注效率的美团账上却资金充足。
而效率的背后除了理性，更重要的是技术的力量。王兴对科技持续的好奇心，与科技对美团点评成长带来的巨大作用是有关联的。比如美团管理着 50 多万的日均活跃配送骑手，如何靠技术降低配送成本、提升配送效率显得尤为重要。再比如 AI 技术支持的调度系统，能根据骑手的实时位置进行订单匹配以及最优路径规划，这种说起来是行业标配的东西，王兴一直认为，它的效率是不是真的能比竞争对手更高，直接决定了在漫长的市场博弈中资金的燃烧效率和市场份额的价值。
最近美团在大力开展无人配送的研究和试验，我知道王兴很早就对无人驾驶充满好奇，但无人配送对于他来说却不是一个炫酷的黑科技。我从美团内部了解到，这个技术的布局，是为建立一个突破配送团队管理效率极限的工具。
「王兴觉得如果外卖市场再扩大几倍，骑手数量是不是也只能线性增长？增长之后，管理的效率如何提升？或者能不能不以人数的增加来推动市场份额的增长，而去寻找一些更有效率的方式？比如把无人配送和人的组合作为新的提升效率的手段，并把它变成自己的核心竞争力。」美团无人车体系的负责人这样跟我讲过他们的逻辑。
所以我一直觉得，王兴的好奇心是一种表象，你不能把它简单理解为是一种浅层的「爱好」，他对效率的追逐才是本质。
「无限」与「游戏」
八年前的那次采访，王兴讲过一家深深震撼了他的公司——SpaceX，那时候 Musk 的这家公司在中国几乎无人知晓，远不像现在这么火爆。王兴说他的震撼来自于 Musk 个人创办的商业机构，竟然可以依靠科技和企业的高效率，把原本 NASA 都没解决好的问题更高效、安全和低成本地实现。
王兴说：「你会发现他们坚定地相信科技的力量，相信科技所改变的可能不光是某个商业领域，而是整个世界。」
我一直觉得，王兴是一个「科技主义者」，他从骨子里相信科技带来的效率提升、市场自由竞争带来的持续进化是可以改变世界的，并且通常也会由此获得很好的商业回报。这种思维的「DNA」，能帮我们更好地看懂他的行为逻辑和不一样的商业思想。
很多人都问过王兴，美团点评四处出击，边界到底在哪里？
去年王兴就这个问题回应过《财经》的宋玮。他说，太多人关注边界，而不关注核心，万物没有简单的边界，所以不要给自己设限，只要核心是清晰的，美团点评就会不断尝试各种业务。
几年之前，王兴来极客公园演讲，提到了美国人詹姆斯·卡斯写的《有限与无限的游戏》一书。这本书讲的是世界上两种类型的「游戏」：有限的游戏在边界内玩，有确定的开始和结束，目的在于赢得胜利；无限的游戏玩的却正是边界本身，没有确定的开始和结束，也没有赢家，目的是将更多的人带到游戏中来，让游戏永远进行下去。
王兴说这本书对他影响很大，在这之后，外界便喜欢用「王兴的无限游戏」来形容美团点评。但我觉得很多时候大家还只是停留在「无限」的字面意思上，而没有理解这是王兴对「游戏」的不同定义。
王兴心里的「无限游戏」其实是一个追求规律，然后用科技提升效率，进而改造世界的进程。商业的收益是在这个进程中给予推动者的必然回馈，这样一个组织面对的才是真正的无限游戏，而不是某一个市场的有限战争。
千万不要把这理解为很虚和很精神层面的东西，这是一种商业思想的根本差别，并且会带来方法论上的大相径庭。
王兴的另一种方法论
过去几年，经历过团购、O2O、共享经济等大小风口的中国科技圈，一度形成了一些思维惯性和「创业八股」：找一个足够大的市场，拿足够多的钱，迅速烧出一家头部或者垄断型公司，然后去上市或者归入巨头体系。不管是创业者还是投资人，现在都认这个套路。
按照王兴的定义，这其实是一种「有限游戏」的思维——它貌似有清晰的边界和实现路径，一眼就能看到「终局」，其目的无非是让自己成为一个边界里的「剩者」和「胜者」，最后利用垄断地位去获取商业价值。
但在当今的商业和技术环境下，我相信王兴已经看到了这种「有限游戏」呈现出来的问题。
首先，很多所谓的边界都是一厢情愿的，伴随技术进步和「产业力学体系」的变化，谁的护城河都没有那么保险。谁能想到抖音、快手正在侵蚀优酷和腾讯视频们的用户时间？谁能想到共享单车会大幅降低网约车的每日订单数量？谁又能想到拼多多能用三年时间在乡镇市场成为阿里巴巴的潜在对手？王兴对于这些边界的模糊是最早有感知的。
其次，以垄断追求价值虽然是有效的商业手段，但这并不是商业的本质。即便烧钱能够大幅度提升获得垄断性市场份额的效率，但是归根结底这些债是要还的。
比如滴滴在打车领域虽然占据了绝对垄断的市场份额，但最近一段时间还是有层出不穷的挑战者出现，无论以地域为边界或以细分人群为核心的局部挑战，还是美团点评谋求以效率为武器带来的「全面战争」威胁，这些都让滴滴很难舒服地去收获价值，拉长了原本谋求的「先垄断再变现」的回报周期，也增大了垄断者可能遇到的系统性风险。
这个问题的核心原因就在于，科技互联网对社会的高度渗透，已经改变了这个世界的基本形态，实体经济传统的商业手段无法压制越来越多的「环境变量」，这时候除非只以上市为目标，否则基本上很难存在有限的游戏。王兴肯定很清楚，投资人还有玩有限游戏的可能，但是创业公司如果抱着有限游戏的思维设定方法论，将会越来越危险。
美团收购摩拜后，王兴曾在内部和胡玮炜有过交流。他说，在共享单车的这波热潮中，大家过度关注横向的「争」（市场份额），而忽视了纵向的「竞」（运营效率的提升），这可能才是这个行业遇到问题的核心原因。
现在中国的互联网环境早已不是 BAT 崛起时的一片草莽，任何一家新的公司想要获取流量、快速崛起，都要耗费比当年 BAT 大得多的能量。这个时候就越发凸显「商业的本质就是效率问题」。比如王兴从初创时起就一直觉得获得市场份额的效率虽然很重要，但这只是狭隘的效率，比这更有意义的事情是用效率获得市场份额、创造价值。
王兴「无限游戏」的思维正在形成另一种商业思想，从美团的实践上似乎可以这样总结他的方法论：
把追求效率作为组织的核心目标
把技术作为提升效率的主要武器
把解决问题作为创造价值的唯一路径
把市场竞争看作组织价值成长的长期进程
从这个角度来看，聚焦效率的「长期运动战」是一种必然。王兴显然不希望美团点评只玩一个外卖的有限游戏，而是选择凡和大生活服务领域相关的业务，都先小团队进入验证可行性，如可行，便迅速加大投入占位，最终形成颠覆。如不行，则果断放弃。
这就是王兴在内部说到的「探索、发展、成熟、变革」的四步循环。美团也正是以此在酒店预订、电影票、甚至网约车等领域创造了新的游戏边界。
要变革，就要打一场足够长的仗
在美团点评进入的领域里，王兴不应该、也不可能追求「迅速结束战争」，而是要追求效率的绝对胜出。实际上，通过不断提升效率，维持低毛利下的市场份额健康成长，是对抗巨头的集团冲锋最有效的手段。
王兴这么聪明的人，肯定知道作为一家创业公司，美团点评的流量和资金并不能保证它在大决战中战胜巨头，它要用有限的资源去玩「无限游戏」，谋求不断拓展的战略空间，以科技主义的思维去追求极高的资源利用率，并保持急行军式的机动性来进行对抗。在这个过程中，时间与环境变量一定是敏捷型公司的保护神。
实际上，一家垄断的头部企业利润越丰厚，组织的危机感、机体功能就越有退化的风险，这是一个近乎客观规律的东西，历史上伟大公司能做的也只是尽量与这个「摩擦力」对抗而已。用不断拓展边界来延迟幸福感，在战斗中保持效率和兴奋，对新兴公司是非常有必要的。
我觉得在某种程度上，小米和美团有相似之处。小米也是看到自己所处的产业格局要突破，就必须在用户获取效率上击穿传统商业的瓶颈。无论是「价格公道，感动人心」的产品带来的信任，还是「参与感」带来的品牌能量，这都是一种追求效率的实现方式，然后才有生态链模式不断拓展着手机之外的边界，以及互联网模式的更大价值空间。对它们来说，只有用「无限游戏」的思维，才能破局，才能绕过「低效垄断」的危险区。
这两家都成立于 2010 年的公司的共性是感受到了时代的变化，并且创始人的独立思维能力都非常强悍，这才能形成有别于传统「终局」思维的「新公司」，而它们在商业思维上的突破，都源于追求底层效率的提升。
其实更典型的例子是王兴最推崇的亚马逊，20 年前谁能想到贝索斯的商业帝国是今天的模样？它从一个卖书的网站成长为全球最大的线上零售企业，延展出了 AWS 这样的云服务巨头，如今 AI 技术还在助力其边界的不断扩展。贝索斯曾经被所有人不认同，但他坚持亏损 20 年也不放弃以效率扩展边界的进程，今天当市场看懂了亚马逊的力量，并给予它 200 倍的估值时，当年那些市场上被追捧的「有限游戏」玩家早已物是人非。
很多数时候我们习惯只用一种「唯一正确的商业逻辑」去做推演，但我们要看到，无论是亚马逊的伟大成功，还是小米和美团的崛起，正在告诉我们这个世界并没有那么无聊和循规蹈矩。在这一点上，那些坚信技术力量和商业本质的新生代企业，是重要的启示。
从它们身上你会发现，用坚定的科技信仰和自由市场价值观去看待世界，眼光就会开阔很多，你就会看到平凡人看不到也驾驭不了的机会。
接受「边走边想」的宿命
最后，我们再回到王兴这个人身上，回到他更年轻的时候建立世界观的一个瞬间。
王兴在极客公园的第一次访谈里讲到一个故事。1997 年，他从福建龙岩一中保送到清华大学电子工程系。清华有一个例行的迎新节目，新生可以问学长一个问题，无论问什么，学长都必须认真回答。
当时其他人都是问食堂饭菜怎么样、学长的情感生活如何，轮到王兴时，他一脸严肃地问：「你们认为人生的意义是什么？」
话一出口，全场尴尬，大家都把目光投向比王兴早两年入学清华的王兴姐姐，那意思是「这小孩儿这么奇怪还是你来对付吧」。王兴姐姐认真想了一会儿说道：「这个问题你要边走边想。」
王兴跟我说，他其实对这个回答还是挺认同的。我想，这也应该成为我们判断王兴很重要的一个角度——当他希望美团点评这个组织「以科学和技术去追求真理」（探索规律、提升效率），而且他能坦然接受边走边想的人生宿命并乐在其中，那么他真的很适合去驾驭这样一个「无限游戏」。
「判断一个人的将来是很不靠谱的，你不能看他（怎么）描述将来，你只能看他的过去，人是连续的，他不会突然变化的。」这句话是王兴在八年前我安排的那次采访时说的，也是这句话让我下决心把他这样一个当时的非主流创业者，作为那一期的杂志封面报道，而标题就叫《王兴这个人》。
「这个创办了校内网、饭否和美团的年轻人，和上一个年代近乎完人的企业家们非常不同……但这个时代，给他一个舞台，或许他就能改变世界。」
王兴用 8 年时间印证了我们这篇封面报道的引言，后面的故事，还是留给他自己书写吧。
作者个人认知必然有限，观点会存在片面性，本文不构成投资建议，希望大家用独立思维进行独立的判断。
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来源：知乎 www.zhihu.com
作者：张鹏
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